Bantu Aku Dapatkan Nilai A

Apakah Anda bermitra bersama karyawan Anda dalam bekerja atau apakah sistem performance review Anda adalah sebuah alarm? Pertanyaan menarik ini diajukan oleh Ken Blanchard, Chief Spiritual Officer dari The Ken Blanchard Companies. Selama bertahun-tahun ia menaruh perhatian pada bagaimana mengevaluasi performance seseorang. Ken yang juga seorang profesor ini melihat, performance karyawan sering kali dibuat menjadi sebuah kurva distribusi normal. Lebih buruknya, performance mereka disusun dalam urutan peringkat.

Hal semacam ini tidak hanya gagal dalam membangun kepercayaan, tetapi juga tidak mampu memberikan tanggung jawab kepada para manajer untuk memberikan coaching dan membantu mereka berhasil dalam bekerja. Dengan demikian, tugas utama para manajer hanya difokuskan pada menyortir kemampuan karyawan.

Keadaan itu mengusiknya. Menurut Ken, kepemimpinan adalah sebuah kemitraan“ salah satu yang melibatkan mutual trust dan rasa hormat di antara dua orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Ketika hal itu terjadi, baik pemimpin dan bawahan langsungnya mempunyai sebuah kesempatan untuk saling memengaruhi satu sama lain. Kedua pihak memainkan sebuah peran dalam menentukan bagaimana menyelesaikan semua pekerjaan.

Ken yakin, setiap orang bisa memperoleh nilai A jika sejak awal diberitahu bagaimana cara mendapatkan nilai A tersebut. Dalam dunia bisnis, pentingnya mengembangkan orang berlaku pada karyawan maupun konsumen. Kesejahteraan dan pertumbuhan pribadi dari orang-orang yang Anda pimpin “ jika tidak berlebihan “ sama pentingnya dengan tujuan-tujuan yang ingin Anda capai, katanya (halaman xii).

Pemikiran Ken mengenai hal tersebut “ membantu orang memperoleh nilai A “ berkaitan dengan pengalamannya menjadi seorang dosen di universitas selama bertahun-tahun. Ia selalu memberikan ujian akhir kepada para mahasiswa di awal semester perkuliahan. Setelah itu ia menghabiskan sepanjang semester untuk membantu para mahasiswa menjawab pertanyaan-pertanyaan yang dia berikan pada ujian akhir. Dengan demikian, para mahasiswa bisa lebih mudah memperoleh nilai A. Saya ingin para mahasiswa saya menang, demikian juga dengan mereka. Kami adalah mitra mereka dalam mendapatkan nilai A,ujarnya.

Salah seorang mahasiswa pascasarjana yang mengikuti kuliahnya, Garry Ridge, setelah mempelajari filosofi ini mengimplementasikannya sebagai tema utama pada perusahaan yang dikomandaninya, WD-40 Company. Pertama kali mendengar Ken membicarakan tentang memberikan ujian akhir tepat di awal semester perkuliahan, dan kemudian mengajarkan jawabannya kepada para mahasiswa agar mereka mendapatkan nilai A, saya sangat terkejut. Mengapa tidak saya lakukan saja dalam bisnis? ungkap Garry.

Ternyata berhasil. Garry mengungkapkan, sejak dia menerapkan sistem ini, penjualan per tahun perusahaannya meningkat hingga tiga kali lipat, dari US$ 100 juta per tahun menjadi US$ 339 juta per tahun. Kami telah mencapai prestasi yang luar biasa dan juga berhasil membuat perusahaan menjadi tempat bekerja yang hebat, kata Garry, bangga.

Filosofi Jangan (Hanya) Menilai Makalahku

Bagaimana penerapan filosofi Ken Blanchard di WD-40 Company? Ken dan Garry menuangkannya dalam buku Helping People Win at Work. Buku yang diterjemahkan ke bahasa Indonesia oleh penerbit Elex Media Komputindo (cetakan pertama, 2010) ini memaparkan langkah-langkah Garry dalam menerapkan filosofi Jangan (Hanya) Menilai Makalahku, Tetapi Juga Bantu Aku Mendapatkan Nilai A.

Sebagai gambaran, buku ini dibagi menjadi empat bagian. Pada bagian pertama, Garry menguak fundamental dari sistem performance review .Jangan (Hanya) Menilai Makalahku, Tetapi Juga Bantu Aku Mendapatkan Nilai A. Di bagian kedua, Garry memperlihatkan perubahan budaya yang harus dibuat agar semua hal bisa dilakukan di WD-40 Company sebelum sistem performance review bisa diubah.

Bagian ketiga buku ini mengupas sudut pandang Garry tentang kepemimpinan“ apa yang dia harapkan dari orang lain dan apa yang orang lain bisa harapkan darinya “ dan dari mana semua keyakinan Garry tentang memimpin dan memotivasi orang lain itu berasal. Sebuah upaya perubahan akan sukses hanya jika mendapat dukungan penuh dari para manajer puncak.

Dan, di bagian keempat, Ken berbagi tentang Kebenaran-kebenaran Sederhana yang ia dan para koleganya telah pelajari selama bertahun-tahun. Ia menjelaskan mengapa Partnering for Performance seperti yang dipraktikkan pada WD-40 Company bisa berhasil, dan bagaimana hal itu juga bisa berhasil di perusahaan lain.

Pada akhirnya, berhasil atau tidaknya filosofi ini diterapkan di perusahaan Anda, tergantung pada pelaksanaannya. Aturan-aturan di WD-40 Company sangat sederhana. Jika seseorang mencapai tujuan-tujuan yang bisa diamati dan diukur pada akhir tahun anggaran, mereka akan mendapatkan nilai A“ selama mereka berada pada tata krama yang sesuai dengan nilai-nilai perusahaan.

Di tahap pelaksanaan, setiap orang bekerja pada tujuan-tujuan yang telah disepakati. Ini merupakan saat di mana coaching akan terus-menerus dimainkan. Pada kebanyakan organisasi, setelah tujuan-tujuan diatur, para manajer mengarsipkannya dan tidak banyak memikirkan performance anggota kelompok kerjanya sampai mereka menyadari bahwa mereka harus memberikan performance review tahunan. Para manajer semacam ini cenderung mengatur dengan pengecualian. Ketika bendera merah tanda bahaya dikibarkan, para manajer baru mulai bekerja dan mengatur ini dan itu.

Situational Leadership

Salah satu konsep dalam membantu menjalankan coaching keseharian pada WD-40 Company adalah Situational Leadership II, salah satu konsep penting lain dari Ken Blanchard. Menurut Situational Leadership II, tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik. Semua bergantung pada kompetensi dan komitmen individu dalam satu area tujuan tertentu.

Kompetensi bergantung pada pengetahuan seseorang serta keahlian pada pengalaman sebelumnya yang bisa ditransfer. Sedangkan komitmen bergantung pada motivasi dan kepercayaan diri seseorang. Dengan kata lain, kompetensi berkaitan dengan keahlian dan komitmen berkaitan dengan sikap.

Perencanaan dan pelaksanaan yang terus-menerus tanpa menilai review and learning akan memberi hantaman “ yang disebut Garry “ angin topan atau peristiwa yang destruktif. Karena itu dibutuhkan review and learning agar setiap orang memiliki waktu untuk memahami apa yang bisa berhasil dan apa yang tidak.

Beberapa pertanyaan yang diajukan pada saat review sebagai berikut:
Apa yang telah kita atur untuk kita laksanakan?
Apa yang sebenarnya terjadi?
Mengapa hal ini bisa terjadi?
Apa yang akan kita lakukan di waktu yang akan datang?

Apa yang akan kita lanjutkan untuk dilaksanakan?
Apa yang akan kita lakukan dengan cara berbeda?

Garry mengatakan, di WD-40 Company proses review and learning merupakan pembicaraan berkelanjutan sepanjang tahun anggaran. Secara berkala ia memberi umpan balik kepada karyawan. Agar kegiatan ini berlangsung efektif dan mencapai tujuan yang diharapkan, sikap peduli dan terus terang menjadi sangat penting. Peduli adalah perilaku yang menunjukkan perhatian atasan pada perkembangan anak buahnya baik secara personal maupun profesional. Sedangkan sikap terus terang memperbolehkan seorang manajer menyampaikan kritik dan saran yang berdampak positif bagi bawahannya. Kedua hal tersebut“ kepedulian dan keterusterangan“ berjalan bersamaan.

Tentu saja, ada beberapa hal dalam buku ini yang juga pernah diulas pada buku-buku lain. Misalnya tentang Membangun Budaya yang Tepat (Bab Dua). Kendati demikian, ada pernyataan menarik dari Garry di bab ini yang sayang jika dilewatkan. Pada WD-40 Company, saat ada hal-hal yang terasa tidak benar, kita tidak menyebutnya sebagai kesalahan-kesalahan tetapi kita menyebutnya Learning Momentsâ.

Menurut Garry, yang harus dilakukan atasan adalah mengajarkan bawahannya agar tidak merasa takut pada kegagalan. Kesalahan-kesalahan memang tidak terhindarkan, tetapi tidak perlu dianggap fatal. Itu menjadi kunci dalam proses Jangan (Hanya) Menilai Makalahku, Tetapi Juga Bantu Aku Mendapatkan Nilai A. Dengan cara seperti itu, ia berani mengatakan bahwa WD-40 Company tumbuh menjadi perusahaan yang lebih baik dari waktu ke waktu.