Lies Purwani: Di HR, Ruang Improvement Selalu Ada

Duapuluh empat tahun bukanlah waktu yang singkat bagi seseorang untuk bertahan dalam satu perusahaan yang sama. Kalau itu bisa disebut sebagai kesetiaan, maka di era sekarang hal itu sudah menjadi ‘barang’ langka. Memulai langkahnya dari anak tangga terbawah sebagai trainee pada 1983, Lies Purwani boleh berbangga hati karena kesetiaannya yang bersahaja namun mengagumkan itu berbuah pada perkembangan karir yang terbilang memuaskan. Tapi, Wakil Pemimpin I Divisi SDM Bank BNI ini punya kalimat sendiri yang lebih “spiritual”. “Saya mensyukuri,” ujar perempuan kelahiran Malang, 5 Desember 1958 itu.

Percaya bahwa jabatan itu amanah, dan pada akhirnya memang mengaku merasa “sudah cukup puas”, bukan berarti Ibu dari tiga orang anak (yang sulung sudah semester tujuh di ITB) ini berhenti mengembangkan diri. “Kebutuhan untuk mengelola orang itu selalu berkembang,” itulah alasan yang dia sebut. Mengelola orang. Atau, lebih tepatnya karyawan. Itulah pekerjaan yang dilakukan Lies sejak diangkat sebagai Manager of HR System & Policy Development pada Januari 1995, setahun setelah ia kembali dari mengambil program MBA di Universitas Colorado (1992-1994).

Sebelumnya, Lies cukup lama duduk di Divisi Perencanaan, tepatnya sebagai Organization Planning Analyst (1984-1988) dan Organization Planning Officer (1988-1992). Bagi lulusan S-1 Fakultas Jurusan Ekonomi Universitas Brawijaya (1982) dan pasca sarjana International Management Institute, New Delhi, India (2002) ini, HR sama sekali bukanlah bidang yang statis dan membosankan. Sejak awal ia bisa merasakan bahwa dirinya tertarik, karena di divisi SDM ia bisa mempelajari berbagai karakter orang. Di samping itu, turut ambil bagian dalam menyelesaikan berbagai masalah pegawai memberikan nilai tersendiri baginya.

Ia pun mengenang, “Tak seperti pegawai zaman saya masuk. Dulu orang nurut, nggak banyak menuntut, tapi sekarang makin kritis.” Ini membawa pada kesadaran, betapa menjadi orang HR di masa sekarang harus bisa menerima masukan dan diajak diskusi oleh karyawan. “Ruang untuk improvement selalu ada, sebab kebutuhan juga selalu berkembang. Kita dituntut makin kreatif dan inovatif untuk me-retain orang, membuat pegawai nyaman dan berprestasi, karena kita deal bukan dengan barang mati, tapi dengan manusia yang begitu dinamis.”

Dalam industri perbankan di mana produk-produknya “more or less seperti itu”, Lies melihat peran strategis HR sebagai sumber dari apa yang disebut competitive advantage, di samping IT. Maka, untuk menghadapi persaingan ketat seiring masuknya modal asing ke perbankan nasional, tidak bisa lain, SDM-lah yang perlu diperbaiki. BNI antara lain menempuhnya dengan menyempurnakan budaya perusahaan yang berorientasi pada profesionalisme, integritas dan perbaikan tiada henti. Ini sesuai dengan visi dan misi perusahaan untuk menjadi bank kebanggaan yang unggul tidak hanya dalam layanan, tapi juga kinerja.

Masih berkaitan dengan upaya meningkatkan kualitas SDM, pada 2004 BNI melakukan workshop untuk menyusun cetak biru transformasi HR dari personal management ke mitra strategis bisnis. Hasilnya adalah otomatisasi semua pekerjaan administratif dan penyempurnaan organisasi SDM itu sendiri. Yang terakhir ini dilakukan dengan menempatkan HR Relation Manager di tiap-tiap unit bisnis dan membentuk help desk untuk menampung keluhan-keluhan karyawan.

Sebagai Wakil Pemimpin I Divisi SDM, Lies sendiri membawahi tiga group head, masing-masing Sistem dan Kebijakan, Karir serta Rekrutmen dan Assessment. Pada 1995, karyawan BNI di seluruh Indonesia mencapai 19 ribu orang, sehingga divisi HR menetapkan program zero growth, bahkan kalau bisa diupayakan negatif. Sehingga waktu itu tidak ada kegiatan rekrutmen sama sekali. Pada 2006, dicanangkanlah program pensiun dini, dan tak kurang dari 500 orang mengambil kesempatan tersebut. Setelah itu, baru rekrutmen dibuka lagi. Untuk posisi tertentu seperti analis kredit, Lies melakukan rekrutmen secara rutin.

“Kalau melihat animo pelamar, saya percaya BNI masih merupakan pilihan para pencari kerja, tapi saya belum melakukan survei khusus. Di samping itu, kalau kita pergi ke universitas, antusias mahasiswa yang mau melamar juga tinggi,” jelas dia. Bagaimana dengan turn over? “Sangat rendah,” sahut Lies cepat dan mantap seraya mencoba menganalisis, hal itu karena karyawan BNI merasa nyaman dengan gaji yang “lumayan bagus” berdasarkan survei gaji yang dilakukan tiap tahun. Di samping itu, “Team work di sini juga bagus, dan kita juga memberi kesempatan untuk sekolah S-2 bagi karyawan yang berprestasi. Itu menjadi daya tarik tersendiri juga.”

“Tapi, memang ada nggak bagusnya juga kalau turnover rendah,” sambung Lies. “Orang kalau telanjur nyaman kadang-kadang menjadi titik balik dan nggak melihat produktivitas.” Ini diatasi dengan sistem total remunerasi. “Diperbesar komposisinya untuk variable pay, adanya reward untuk memacu karyawan bekerja lebih baik, dan dari sisi karir kita juga hanya memilih orang-orang yang baik.”

Lies tak menutup mata bahwa kendati dirinya yakin telah memberikan yang terbaik bagi karyawan, namun keluhan selalu saja ada. Kebanyakan soal gaji dan perkembangan karir. “Meskipun dari hasil survei gaji kita sudah baik, tapi masih banyak karyawan yang mengeluhkannya. Biasalah, rumput tetangga lebih hijau. Kita komunikasikan hasil survei itu, supaya karyawan tahu posisi kita di pasar. Mereka hanya melihat gaji, padahal total remunerasi kan nggak hanya gaji, ada THR yang di kita satu setengah kali gaji, lalu cuti selain dapat hari liburnya itu sendiri juga ada uang cuti.”

Sedangkan, keluhan soal perkembangan karir, bagaimana menjelaskannya kepada karyawan? “Tidak bisa karir hanya diserahkan kepada HR. Dalam employee champion, manajer lini masing-masing itu lebih berperan, mereka yang harus lebih bisa mengembangkan potensi stafnya.” Kembali ke Lies Purwani sendiri, soal perkembangan karir tentu bukan isu yang menggelisahkan, dan itu sudah dibuktikannya dalam 24 tahun perjalanan karirnya di BNI. Satu tahun menjadi trainee dan langsung diangkat sebagai analis, sudah cukup menggambarkan di mana “kelas”-nya sebagai karyawan.

Kini, setelah posisinya sudah semakin dekat dengan pucuk pimpinan tertinggi, karirnya seperti tinggal menunggu waktu dan tentu saja kecocokan dengan kompetensi yang dipersyaratkan. Di atas kursi Lies ada kursi Pemimpin SDM, dan di atasnya lagi Direktur Sektor. “Masih ada kesempatan,” kata dia.