Survei, Agar Tak Kalah Bersaing

Survey gaji bagi sebagian perusahaan mungkin dianggap mubazir. Maklum, untuk mendapatkan hasil survey gaji, perusahaan harus merogoh kocek US$5.000 – US$20.000 (tergantung dari jumlah karyawan dan jenis industri). Jelas tidak murah bagi perusahaan yang belum merasakan manfaat dari hasil survey gaji. Tidak demikian halnya bagi perusahaan-perusahaan profesional yang tidak ingin tersingkir dari ladang pertempuran dan, kalau bisa, memimpin di pasar. Survey kompensasi dan benefit merupakan harga mati.

“Hasil survey gaji sangat berguna sebagai acuan dalam menetapkan renumerasi,” tukas P.M. Susbandono, Vice President HR PT. Medco E & P Indonesia. Survey gaji memberikan gambaran tentang situasi dan kondisi kompensasi dan benefit (renumerasi) perusahaan pesaing. Informasi pasar itu menjadi dasar penentuan di mana posisi renumerasi perusahaan di antara para pesaing.

Pada dasarnya, menurut Direktur HR PT. Hewlett-Packard Indonesia Setya Rahardi, survey gaji atau sering juga disebut sebagai Total Renumeration Survey adalah upaya untuk membandingkan posisi kompensasi dan benefit sebuah perusahaan dengan praktik yang terjadi di pasar dunia kerja. Dalam hal ini pasar dunia kerja bisa berarti perusahaan sejenis, perusahaan dalam industri yang sama, maupun perusahaan-perusahaan lain yang menjadi target benchmark. Pertanyaan yang hendak dijawab dari survey ini, lanjutnya, adalah apakah kebijakan dan posisi renumerasi perusahaan cukup kompetitif dibandingkan pasar.

Lalu, kenapa perusahaan harus waspada dengan renumerasi? Seperti telah disinggung di tulisan terdahulu, renumerasi penting untuk mendapatkan (attraction) dan mempertahankan (retention) karyawan terbaik. Jangan sampai mereka pindah ke perusahaan lain. Apalagi jika perusahaan lain itu adalah pesaing sejati.

Sebuah survey yang dilakukan Watson Wyatt dengan nama Strategic Rewards 2000, menjelaskan bahwa program reward yang paling efektif untuk rekrutmen para bintang adalah dengan membayar di atas harga pasar (72%). Program reward lainnya adalah pemberian bonus (51%), insentif grup (47%), insentif proyek / kegiatan (40%) dan seterusnya. Sementara untuk tujuan retensi, memberikan gaji di atas harga pasar juga merupakan program reward paling efektif (69%), disusul oleh tunjangan cuti dan sebagainya.

Survey gaji adalah alat terbaik untuk mengetahui “harga pasar” tersebut. Perusahaan harus memiliki renumerasi yang kompetitif terhadap harga pasar itu. Pentingnya survey gaji menyebabkan perusahaan ikut serta dalam survey gaji yang diselenggarakan konsultan. Perusahaan konsultan yang paling banyak dipakai adalah Watson Wyatt. Dulu juga ada Hey Management, namun belakangan ini Hey yang pindah kantor ke Singapura tidak banyak mempublikasikan hasil survey gaji mereka.

Perusahaan besar macam PT. Astra International Tbk. juga melaksanakan survey gaji sendiri selain memakai data hasil survey Watson Wyatt. Peserta survey gaji itu adalah beberapa perusahaan kelompok Astra dan non-Astra yang ikut secara sukarela. Hasil dari survey tersebut dibagikan secara gratis kepada para peserta. Pelaksanaan survey sendiri cukup ribet, karenanya perusahaan lebih suka memakai jasa konsultan independen.

Perusahaan sekelas Medco merasa tidak cukup hanya mengandalkan survey gaji yang dilakukan Watson Wyatt. Sebagai perusahaan minyak dan gas bumi (migas), Medco juga membeli data survey IICS dari Watson Wyatt, yang khusus merekam renumerasi perusahaan migas. Selain itu, Medco juga memanfaatkan data survey oleh konsultan Mercer.

Seperti halnya survey-survey lainnya, kredibilitas hasil survey gaji ditentukan oleh kualitas data yang diperoleh, metode analisa dan pengolahan data, dan pada akhirnya kredibilitas dari konsultan pelaksana survey. Dalam survey gaji, kualitas data survey sangat ditentukan oleh kualitas data renumerasi yang disampaikan oleh peserta survey, yakni perusahaan-perusahaan yang kelak justru akan memakai hasil survey tersebut. Jadi, perusahaan dalam survey berperam ganda : sebagai peserta survey yang memasok data renumerasi perusahaan mereka sekaligus sebagai pemakai data hasil survey tersebut.

Bilamana data yang disampaika peserta survey bukan data sesungguhnya, maka kualitas hasil survey tentu akan bias. Bagaimana pun, papar Setya Rahardi, konsultan juga tidak bisa mengintervensi data yang disajikan peserta survey. Kemungkinan seperti itu bisa saja terjadi. Dengan alasan tertentu, kadang-kadang perusahaan peserta survey tidak memberikan data renumerasi mereka secara apa adanya.

Ibarat pepatah, garbage in, garbage out, maka kualitas hasil survey layak dipertanyakan. Karena perusahaan membutuhkan data yang sesungguhnya, maka seyogyanya perusahaan peserta survey juga memberikan data renumerasi yang sesungguhnya.

Kalaupun kualits data sudah cukup baik, maka faktor berikutnya yang menentukan adalah metode pengolahan dan analisa data. Salah satu faktor yang kritis adalah bagaimana proses job matching dilakukan, yaitu tahapan di mana peserta survey dibantu konsultan melakukan job evaluation.

Selanjutnya adalah mentabulasikan dalam sebuah tabel kesetaraan jabatan-jabatan yang diikutsertakan perusahaan dalam survey dengan daftar posisi yang disusun menjadi benchmark oleh konsultan. Misalnya, apakah lingkup pekerjaan (job content) seorang Vice President di sebuah bank asing sama dengan Division Head pada bank lokal. Atau seorang Sales Manager pada perusahaan A dengan General Manager pada perusahaan B. Jika lingkup pekerjaan keduanya sama atau hampir sama, maka jabatan-jabatan tersebut setara sehinggga layak diperbandingkan.

Kritisnya job matching, tutur Setya Rahardi, mengharuskan peserta survey harus bersungguh-sungguh dalam membuat kesetaraan jabatan yang diikutsertakan dalam survey. Maklum, penamaan dan penggolongan jabatan di setiap perusahaan tidak sama. Tantangan berikutnya yang harus diantisipasi perusahaan konsultan adalah mempertimbangkan juga aspek besar-kecilnya organisasi perusahaan. Seorang Direktur Pemasaran dari perusahaan beromset Rp 50 miliar tidak setara dengan Direktur Pemasaran perusahaan beromset Rp 1 triliun. Barangkali, Direktur Pemasaran itu hanya setara dengan Manajer Pemasaran di perusahaan terakhir.

Perusahaan konsultan berusaha memasukkan lebih banyak faktor dan dimensi lain untuk menyempurnakan penggolongan jabatan tersebut. Umpamanya dengan memasukkan faktor risiko jabatan dalam membuat kesetaraan jabatan. Ada pula yang menghitung dampak / kontribusi jabatan terhadap kinerja bisnis dan beberapa indikator bisnis lainnya. Maka, hasilnya menjadi rumit. Kerumitan itu semakin menjadi-jadi karena konsultan menambahkan dimensi lain untuk menilai sebuah jabatan, seperti position / job class. Menurut Setya Rahardi, model ini menyebabkan jabatan yang tidak sejenis masuk ke dalam kelompok jabatan yang setara. Umpamanya, Manajer Keuangan masuk ke dalam kelompok gaji yang sama dengan Manajer Pemasaran, Manajer Teknologi Informasi, dan seterusnya.

“Nah, kalau sudah begini, eksekutif perusahaan pasti berkerut keningnya membaca hasil laporan survey,” ungkapnya. Padahal, yang dibutuhkan eksekutif perusahaan adalah jawaban langsung dan sederhana. Misalnya, apakah Manajer Keuangan dibayar lebih tinggi atau lebih rendah dari Manajer Keuangan di pasar. “Bukan dengan jawaban penuh metodologi, yang membuat pusing tujuh keliling,” tambah Setya Rahardi. Kerumitan tersebut membuat perusahaan butuh tenaga spesialis untuk menterjemahkan laporan survey gaji tersebut, yaitu Compensation and Benefit Specialist.

Apa pun kerumitan yang terjadi, survey gaji tetap dibutuhkan oleh perusahaan karena manfaatnya yang besar bagi upaya mendapatkan dan meretensi karyawan terbaik. Bahkan, perusahaan terkemuka tidak berhenti dengan survey gaji. Sejumlah perusahaan kemudian mengkombinasikan dan menindaklanjuti survey gaji dengan survey kepuasan karyawan dalam bekerja, yang sering disebut Employee Satisfaction Survey (ESS) atau Employee Opinion Survey (EOS). Pasalnya, pemberian renumerasi kompetitif sesungguhnya bertujuan untuk meningkatkan kepuasan karyawan dalam bekerja.

Medco menyewa konsultan Dunamis untuk melaksanakan EOS dengan biaya sekitar US$90.000. Survey ini lebih mahal karena dilakukan kepada semua pegawai Medco 1.309 orang dari semua posisi di semua lapangan, termasuk di Kalimantan dan Sumatera. “Makanya, effort-nya sangat berat,” tegas P.M. Susbandono.

Adira Finance setiap tahun mengadakan EOS, salah satunya mengenai kompensasi dan benefit perusahaan. Hasilnya, menurut HRD & GA Division Head Swandajani Gunadi, menjadi indikasi dan pertimbangan untuk menentukan renumerasi. Bagaimana hasil survey terakhir? Dari skala 1-5, kami mendapatkan angka 3,1. “Bisa dikatakan karyawan cukup puas,” jawabnya. Sebagai perusahaan yang dibangun oleh mantan eksekutif Astra, Adira banyak mengadopsi sistem manajemen Astra sehingga tingkat kepuasan karyawan tergolong cukup tinggi.

Mal Ciputra mencoba melakukan sendiri ESS yang dimulai sejak akhir 2004. Survey ini, menurut Manajer HR Mal Ciputra Budi Putranto, diusahakan untuk bisa terlaksana setiap tahun. Hasil survey akhir 2004 dari segi kompensasi, hanya 35% karyawan yang merasa puas. Tingkat kepuasan ini memang relatif, karena kecenderungan manusia akan selalu merasa tidak puas. “Mungkin kalau disurvei begitu habis kenaikan gaji, mayoritas akan bilang puas,” ungkapnya sambil tersenyum.

Di sisi lain, tingkat kepuasan karyawan terhadap lingkungan kerja, hubungan atasan-bawahan, dan pelayanan terhadap sumber daya manusia jauh lebih baik. Tingkat kepuasan karyawan tertinggi adalah dari sisi kepercayaan atasan terhadap bawahan, yang mencapai 85%. Disusul oleh lingkungan kerja 75%.

Kesimpulannya, bila perusahaan Anda tidak bisa jor-joran memberikan gaji terbesar, masih banyak faktor lain yang bisa digenjot untuk meningkatkan daya tarik perusahaan di mata karyawan terbaik, yang berada di dalam maupun di luar perusahaan.