PT. BHP Billiton Indonesia : Kompensasi Tidak Menjamin Karyawan Akan Loyal

Paparan survei Watson Wyatt Indonesia akhir tahun 2004 terhadap sikap dan opini karyawan di Indonesia mengundang banyak kontroversi dari berbagai pihak. Salah satunya adalah Muliawan Margadana. Menurut HR Manager PT. BHP Billiton Indonesia ini, Dari sisi metodologi, secara pribadi ia menilai bahwa survei sikap dan opini karyawan tersebut sifatnya lebih subyektif. “Dalam pertanyaan yang diajukan, 3 komponen dari sikap yaitu pikiran, perasaan dan motorik tidak ada secara lengkap, sesuai kaidah survey psikologi,” ungkap Muliawan. Kemudian, lanjutnya, tidak dipaparkan pula white collar-nya mulai dari level mana sampai apa. Ini yang membuatnya beranggapan bahwa survei itu subyektif. “Jenis responden ini untuk menjaga agar konsistensi harus dilihat dulu hingga hasil survey bisa valid dan reliable.”

Contoh lain, dari hasil survei tersebut, menyatakan 85% karyawan merasa bangga bekerja di perusahaan tempat mereka bekerja, 80% merasa nyaman bekerja untuk jangka waktu yang lama, tapi hanya 35% karyawan Indonesia yang bersedia tetap bekerja di perusahaan mereka walaupun gaji, jabatan dan jenjang karir lebih menarik yang ditawarkan di perusahaan lain. “Buat saya pribadi, ini kontradiktif. Bagaimana bisa karyawan yang puas dan bangga di tempat mereka bekerja tapi hanya 35% yang loyal kepada perusahaan tersebut,” katanya balik bertanya.

Ia juga menanggapi hasil survei yang menyebutkan bahwa dua dari tiga karyawan Indonesia menyatakan akan pindah ke perusahaan lain bahkan bila tawaran jabatan, bidang pekerjaan dan kompensasinya sama dengan perusahaan yang sekarang. Diakuinya, biasanya untuk karyawan yang masih muda, mereka tidak terlalu menekankan ke sisi gaji atau kompensasi. Karir semata, merupakan hal utama bagi karyawan yang masih muda.

Sementara mereka yang berusia 35-40 tahun, lebih mementingkan karir dan penghasilan. Usia 45 tahun ke atas, selain dua hal tersebut, memikirkan juga tentang dana pensiun. “Sayangnya di Indonesia, masih banyak orang yang menilai besarnya pendapatan per bulan, bukan per tahun. Mereka hanya melihat cash income semata, tidak menilai keseluruhan benefits yang diterima . Mereka juga belum banyak yang memikirkan tentang dana pensiun.”

BHP Billiton Indonesia sendiri pernah melakukan Job Satisfaction Survei terhadap karyawan beberapa tahun yang lalu. Dari survei itu diketahui bahwa gaji bukanlah hal yang utama. Justru training dan pengembangan yang dipilih karyawan perusahaan tersebut menempati urutan pertama. Sementara urutan kedua adalah kejelasan karir atau career path disusul kompensasi dan benefit. “Bicara puas terhadap gaji, pada umumnya pasti setiap karyawan dengan gaji besar sekalipun mengatakan hal itu bukanlah satu-satunya komponen untuk menjamin karyawan bisa tetap loyal dengan perusahaan.”

Menurut Muliawan, survei tersebut dilakukan sebagai pengembangan karyawan dan umpan balik dari pihak HRD apakah program pengembangan karyawan yang dilakukan pihak manajemen berjalan dengan sesuai dan baik atau tidak. “Kebetulan waktu itu kami akan membuka operasi, makanya kami lakukan survei tersebut,” ungkap Muliawan yang mengaku bekerjasama dengan lembaga independen untuk survei tersebut serta menelan biaya sekitar US$2500.

Pentingnya training dan pengembangan, ditambahkan Muliawan, karena karyawan merupakan aset utama perusahaan. Program training dan pengembangan yang dilakukan BHP Billiton Indonesia adalah Graduate Development Program bagi fresh graduate / high potential employee yang sifatnya on the job training selama 2 tahun, international mentoring program, yaitu program mengirimkan karyawan High Professionals ke luar negeri selama 3 – 6 bulan untuk belajar di operasi tambang BHPBilliton lainnya yang sudah lebih matang.

Ada pula Supervisory Training Program, program khusus para supervisor atau penyelia. “Program ini diberikan kepada para penyelia, karena tidak semua penyelia bisa menjalankan fungsinya dengan baik dan sesuai. Mungkin ini yang menyebabkan hasil survei Watson Wyatt tersebut menyatakan bahwa hanya 23% responden puas dengan penyelia mereka,” ujarnya kembali. Selama dua tahun, para penyelia dibekali pengetahuan soft skill yang harus mereka miliki. Mereka diajarkan bagaimana cara menjadi decision maker, melakukan couching and konseling dan sebagainya. Sehingga bila terjadi perselisihan dengan karyawan sehingga penyelia bisa mengatasi dengan baik. Mereka juga dapat dan wajib melakukan konsultasi dengan HRD namun tanggung jawab utama tetap di tangan penyelia masing-masing Tim HRD berperan sebagai policy maker, proffesional advisor, regulator sedangkan penyelia sebagai “polisi”.

Dari sisi jenjang karir, Muliawan mengaku BHP Billiton Indonesia menerapkan rencana suksesi dengan cara mendeteksi setiap tahun karyawan yang memiliki tergolong high potential, high professional dan young talent. Setiap manajer idealnya perlu memiliki 3 suksesor yang ready now, ready in 1 year dan ready in 2 year. “Kami juga berikan tantangan baru bagi karyawan, secondment, managing specific project kami berikan kesempatan untuk pindah ke departemen lain sehingga karyawan tidak jenuh. Kalau kami hanya berkutat di seputar kompensasi dan benefit, bisa jadi karyawannya malah lari ke kompetiter.”

Strategi lain untuk menghindari karyawannya “kabur” ke kompetitor, pihak manajemen perlu mengetahui market survey di bidang kompensasi dan benefit. Seperti apa yang menjadi benefit bagi jabatan tertentu, apakah perlu diberikan tunjangan pembelian mobil, kepemilikan rumah, kesehatan, tunjangan pensiun, tunjangan cuti dll .

Ditegaskan lagi, komunikasi antara atasan dengan bawahan juga tak kalah penting. Salah satunya melalui safety tools box meeting yang dilakukan setiap hari di lapangan , atau mingguan di kantor dimana para supervisor sebelumnya continous quality improvement untuk menekan jumlah kecelakaan kerja sesuai dengan motto kami “Safety first, production will follow,” ia menukaskan.