Membedah Pandangan Karyawan Indonesia

Sifat mendua (ambiguity) agaknya telah menjadi ciri khas orang Indonesia. Sifat mendua itu terekam pula dalam hasil survei yang dilakukan oleh konsultan sumberdaya manusia terkemuka Watson Wyatt dengan tema WorkIndonesia 2004/2005. Inilah sebuah penelitian yang paling komprehensif dan pertama dilakukan di Indonesia dan Asia mengenai komitmen, sikap, dan pandangan karyawan. Survei ini diikuti oleh lebih dari 8.000 responden aktual dari 46 perusahaan di 14 industri utama di Indonesia. Jumlah responden itu menyumbang 9% dari total sampel penelitian WorkAsia, yang dilakukan di 11 negara, meliputi 515 perusahaan, dan 115.000 responden aktual.

Berdasarkan riset dan pengalaman global, dalam survei ini Watson Wyatt memfokuskan survei untuk mengukur aspek komitmen (commiment), keselarasan kerja (alignment), dan pemberdayaan karyawan (enablement) – 3 hal yang berdampak besar terhadap fondasi perusahaan.

Sifat mendua karyawan Indonesia terlihat dalam aspek komitmen. Sebanyak 85% karyawan merasa bangga bekerja di perusahaan mereka (angka ini melebihi karyawan Asia Pasifik yang hanya 77%), sebanyak 80% karyawan yakin terhadap keberhasilan jangka panjang perusahaan (angka ini melebihi Asia Pasifik yang hanya 72%), tetapi hanya 35% karyawan Indonesia yang ingin bertahan di perusahaan kendati pekerjaan di perusahaan lain itu hampir sama saja dalam hal gaji, jabatan, dan skop pekerjaan. Bandingkan misalnya dengan hasil survei untuk tingkat Asia Pasifik di mana 57% karyawan memilih untuk bertahan kendati tersedia jabatan serupa di perusahaan lain.

Lantas, apa saja faktor yang membuat karyawan ingin pindah kerja? Survei menemukan bahwa faktor peluang karir yang lebih baik sebagai alasan utama (44%), diikuti oleh paket kompensasi yang lebih baik (40%), perusahaan tersebut memiliki prospek sukses lebih baik di masa depan (25%), menyediakan peluang training dan pengembangan diri yang lebih baik (23%), dan memberikan peluang lebih baik untuk mendayagunakan keahlian (23%).

Bagi Direktur PT Gema Muda Perantama Saiful Doena, temuan tersebut sesuatu yang masuk akal. Faktor penyebab kepindahan harus dibedakan antar posisi atau level karyawan dalam perusahaan. Untuk kategori entry level dan junior manager, dorongan pindah lebih banyak karena faktor jenjang karir, kompensasi, dan upaya mencari pengalaman di industri berbeda. Pada level manajemen senior, lanjut konsultan sumberdaya manusia itu, biasanya penyebab kepindahan terkait dengan kenyamanan kerja dan aktualisasi diri.

Dibandingkan dengan hasil survei di Amerika, seperti yang tercantum dalam Strategic Reward 2001 juga oleh Watson Wyatt, faktor penyebab kepindahan karyawan di Indonesia sedikit agak berbeda dengan karyawan di Amerika. Secara umum untuk berbagai jabatan maupun jenis kelamin  penyebab kepindahan utama karyawan di Amerika pertama adalah karena faktor kompensasi yang lebih baik. Alasan berikutnya baru benefit yang lebih baik, tersedianya peluang pengembangan keahlian yang lebih baik, adanya peluang untuk promosi, dan adanya fasilitas vakansi/cuti.

Bila diperhatikan, karyawan Amerika sangat mengutamakan faktor kompensasi dan benefit sebagai alasan kepindahan utama ke perusahaan lain. Selama jabatan baru tidak memberikan nilai tambah dalam kompensasi dan benefit itu, mereka akan berpikir panjang untuk pindah. Faktor peluang berkarir dan prospek perusahaan yang lebih baik – hal yang sangat diperhatikan karyawan Indonesia tidak begitu jadi perhatian mereka karena rata-rata perusahaan Amerika telah cukup mapan sehingga menyediakan peluang berkarir dan prospek perusahaan yang lebih baik. Dalam perspektif itu, wajar jika karyawan Indonesia akan berusaha keras untuk bisa bekerja di perusahaan-perusahaan yang lebih mapan.

Indeks komitmen karyawan (Commitment Index) Indonesia, menurut perhitungan Watson Wyatt, hanya 57% – lebih rendah 7 poin dibandingkan Asia Pasifik. Itu berarti, tingkat loyalitas karyawan di Indonesia termasuk paling rendah di kawasan ini. Rendahnya loyalitas itu bukanlah hal yang buruk dewasa ini ketika era loyalitas tunggal (lifetime employment) tidak lagi mendapat tempat. Profesionalisme menyebabkan definisi loyalitas bergeser dan bahkan berubah. “Loyalitas tidak lagi dimaksudkan loyal kepada perusahaan, melainkan loyal terhadap profesi,” tegas N. Krisbiyanto, General Manager Human Resources (HR) Group PermataBank. Sebagai orang HR, Kris – begitu ia sering disapa – akan loyal terhadap profesi HR. “Ke manapun saya pergi, saya akan tetap berada di jalur profesi HR,” tambahnya.

Mobilitas karyawan kini telah menjadi ciri dan konsekuensi dari kemajuan ekonomi. Rendahnya ketersediaan tenaga ahli untuk bidang tertentu atau level manajer ke atas sementara di sisi lain permintaannya cukup tinggi menyebabkan perpindahan kerja sebagai sebuah hal yang alami dewasa ini. “Kerja berpindah-pindah bukan lagi sebagai hal yang aneh atau tabu,” ungkap Pri Notowidigdo, seorang head hunter terkemuka di Indonesia.

Sebagian kalangan dulu menyebut fenomena profesional yang sering berpindah kerja ini sebagai kutu loncat, yang lebih banyak berkonotasi negatif ketimbang positif. Orang tersebut dianggap tidak loyal dan tidak menghargai investasi perusahaan terhadap dirinya. Dengan semakin majunya dunia bisnis – termasuk globalisasi bisnis akibat the borderless world seperti disitir Kenichi Ohmae – istilah kutu loncat semakin menghilang. Bahkan, menurut Saiful Doena, si “kutu loncat” itu boleh berbangga karena ia orang yang sangat dibutuhkan karena kompetensi dan pengalamannya.

Perusahaan boleh saja merasa rugi dengan kepindahan orang “penting” tersebut, termasuk kerugian berinvestasi terhadap orang tersebut. Toh, hal ini juga bukan berarti kiamat bagi perusahaan. Tak jarang, si manajer atau eksekutif belakangan memutuskan kembali ke perusahaan setelah “bertualang” di luar. “Selama track recordnya baik, kepulangan orang itu juga positif bagi perusahaan,” tutur Julius Aslan, Chief HR Grup Astra yang kini menjabat Direktur PermataBank.

Jika ingin si bintang tidak pergi ke perusahaan lain, lanjut Saiful Doena, adalah tugas manajemen dan bagian HR untuk memberikan tantangan dan variasi pekerjaan kepada orang tersebut.

SIFAT MENDUA karyawan Indonesia terlihat pula pada tingkat loyalitas yang rendah namun di sisi lain tingkat kepuasan terhadap pekerjaannya tergolong tinggi. Sebanyak 68% dari responden mengatakan puas dengan pekerjaannya – 5% lebih tinggi dari responden lainnya di Asia Pasifik. Semestinya dengan tingkat kepuasan bekerja yang tinggi itu, komitmen karyawan Indonesia juga tinggi. Sebab berdasarkan survei di Asia-Pasifik, kepuasan bekerja memiliki dampak paling besar terhadap komitmen. “Mereka puas dengan lingkungan pekerjaan sekarang, tetapi tetap ingin berkembang dan lebih maju lagi,” jelas Lilis Halim CCP., GRP., Presiden Direktur PT Watson Wyatt Indonesia, tentang fenomena rendahnya loyalitas karyawan Indonesia itu.

Survei ini memberikan gambaran lebih jauh kenapa mereka merasa puas dengan pekerjaan sekarang, yakni karena mereka dapat mempelajari hal baru secara berkesinambungan di pekerjaan mereka yang sekarang (82%) dan karena pekerjaan sekarang menggunakan keterampilan kerja (skill) mereka (77%). Angka-angka ini jauh lebih tinggi dari responden dari negara lain.

Soal kepuasan bekerja ini, agaknya, tidak bisa dilepaskan dari temuan berikutnya bahwa karyawan puas bekerja dalam tim (teman sekerja). Tampaknya hubungan antar kolega (peer) di perusahaan Indonesia cukup baik. Sebanyak 61% karyawan Indonesia mengatakan perusahaan memfasilitasi terbentuknya kerjasama tim yang baik antar karyawan; 75% mengatakan percaya (trust) dengan kelompok kerjanya; dan 78% setuju mereka bekerja dengan efektif dalam kelompok kerjanya sendiri. Data-data ini lebih tinggi dari pada data Asia Pasifik.

Cukup bagus bekerjasama dalam tim tidak otomatis karyawan Indonesia bagus bekerjasama dengan tim dari bagian berbeda. Ego tim terlalu tinggi sehingga menghambat kerjasama dalam perusahaan yang lebih luas. Hambatan tersebut juga terlihat di level negara. “Itu sebabnya di Indonesia diperlukan Menteri Koordinator,” kata  pakar ekonomi Dr. Sjahrir terkekeh. Rupanya koordinasi telah lama menjadi barang mewah di Indonesia.

Kepuasan bekerja bisa pula disebabkan tersedianya program training dan pengembangan serta peluang inovasi yang lebih baik di perusahaan. Responden yang merasa puas dengan program training dan pengembangan yang diadakan perusahaan mencapai 48,6%, sedikit lebih tinggi dari rata-rata Asia Pasifik yang berjumlah 45%. Karyawan Indonesia menilai, peluang berinovasi di perusahaan Indonesia lumayan baik, 51,1% – bandingkan dengan Asia Pasifik yang hanya 49%. Perusahaan Indonesia dianggap melakukan upaya yang lebih baik dibanding negara lain di Asia Pasifik dalam mengimplementasikan usulan karyawan di mana layak, dan memberikan penjelasan jika usulan tersebut tidak diterima.

Training dan pengembangan erat kaitannya dengan pemberdayaan karyawan (enablement). Yang menarik, 74% karyawan Indonesia tahu keahlian yang dibutuhkan untuk sukses di perusahaan (bandingkan dengan 69% di Asia Pasifik). Hanya saja, 55% responden yang mengatakan bahwa mereka mempunyai akses terhadap training yang diperlukan dalam melakukan pekerjaan (59% di Asia Pasifik); tetapi hanya 19% karyawan yang merasa perusahaan telah berbagi informasi secara baik ke seluruh bagian. Berdasarkan temuan ini, indeks pemberdayaan karyawan (Enablement Index) di Indonesia 56%, lebih tinggi dari Asia Pasifik yang hanya 54%.

Lantas, bagaimana dengan keselarasan bekerja (alignment), yang diukur dengan korelasi antara kinerja perusahaan dan kompensasi yang diterima; korelasi antara pekerjaan dengan pelanggan; masukan rutin yang diterima; penyebaran informasi tentang kinerja dan target keuangan perusahaan. Mayoritas karyawan (87%) yakin bahwa semakin bagus kinerja perusahaan, semakin baik gaji yang bisa diharapkan; 80% karyawan tahu bahwa pekerjaan mereka berdampak terhadap pelanggan; 56% mengatakan mereka menerima masukan secara rutin; 51% setuju bahwa perusahaan telah berbagi informasi secara baik tentang kinerja vs target finansial. Indeks keselarasan bekerja Alignment Index) bagi Indonesia 70% dibandingkan dengan 67% untuk level Asia Pasifik.

DARI tiga indikator kunci yang sangat penting bagi perusahaan, karyawan perusahaan Indonesia memiliki kelebihan dalam keselarasan bekerja dan pemberdayaan karyawan. Indeks keselarasan bekerja dan indeks pemberdayaan karyawan Indonesia hasil survei ini lebih tinggi dari level Asia Pasifik. Hanya indeks komitmen di mana karyawan Indonesia di bawah rata-rata Asia Pasifik.

Indeks keselarasan karyawan Indonesia yang cukup baik menjadi modal yang bagus dalam menghadapi pasar tenaga kerja global. Mereka sadar bahwa kinerja perusahaan akan mempengaruhi besaran gaji mereka. Itulah esensi dari prinsip pay for performance yang diterapkan semakin meluas di perusahaan-perusahaan. Kesadaran karyawan perusahaan Indonesia itu tercermin pula dalam hasil penilaian manajemen kinerja (performance management) karyawan Indonesia yang lebih baik dibandingkan karyawan di negara-negara Asia Pasifik (50,6% dibanding 50%).

Contoh lain yang positif adalah kesadaran karyawan Indonesia bahwa pekerjaan mereka berdampak kepada pelanggan perusahaan. Apapun pekerjaan karyawan tentunya bermuara pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction), walaupun pekerjaan tersebut tidak langsung berhubungan dengan layanan pelanggan. Kepuasan pelanggan sejatinya bukanlah sematamata tanggung jawab bagian layanan pelanggan atau bagian pemasaran, tetapi resultante kinerja dari setiap individu dalam perusahaan.

Modal bagus lainnya juga tersedia jika memperhatikan indeks pemberdayaan karyawan. Selaras dengan kesadaran terhadap manajemen kinerja, mayoritas karyawan Indonesia tahu keahlian yang dibutuhkan untuk sukses dalam perusahaan mereka. Hal ini patut dibanggakan karena dengan demikian, mereka paham visi, misi, strategi, situasi persaingan, dan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan. Apa jadinya bila karyawan tidak mengetahui hal yang cukup standar itu?

Pemahaman terhadap keahlian perlu dijawab oleh perusahaan dengan menyediakan program training dan pengembangan yang memadai. Akses terhadap program training, seperti yang diakui karyawan, masih sangat terbatas. Keterbatasan akses tersebut bisa karena banyak sebab, seperti perusahaan hanya menyediakan program training dengan materi terbatas, fasilitas training hanya untuk orang atau level tertentu, anggaran training yang terbatas, dan sebagainya. Sungguh naif jika terbatasnya akses terhadap training tersebut karena adanya diskriminasi di dalam perusahaan. Beberapa perusahaan, konon, masih memberi prioritas tinggi kepada orang-orang dari etnis atau agama tertentu.

Akan sangat positif bagi kemajuan perusahaan apabila kedua hal di atas – kesadaran karyawan terhadap keahlian yang dibutuhkan dan tersedianya program training – dipertemukan. Bak kata pepatah, ini seperti pucuk dicinta ulam tiba. Hal yang sangat ditunggu-tunggu.