Keraguan Terhadap Manajemen Senior

Adrianto, sebut saja begitu, adalah seorang manajer di sebuah bank yang telah didivestasi BPPN (Badan Penyehatan Perbankan Nasional). Usianya masih 34 tahun dan termasuk brilian untuk ukuran bank tersebut. Setahun lalu ia merasa sangat enjoy dengan posisinya yang sekarang. Kini ia mulai gelisah memperhatikan kompetensi para atasannya yang tergolong manajemen senior. “Saya mempertanyakan kompetensi mereka karena selalu lambat bertindak dan sering membuat keputusan yang keliru,” tukasnya kepada Human Capital. Ia pun merasa gerah dan mulai lemah semangat. “Beberapa kawan saya juga menghadapi masalah yang sama,” ia menimpali.

Permasalahan yang dihadapi Adrianto dan teman-temannya itu agaknya bukan hanya masalah mereka. Sedemikian banyak kita melihat jabatan General Manager dan direksi perusahaan diisi oleh orang-orang yang dekat dengan pemilik, namun memiliki kualifikasi profesional yang tidak jelas. Pemandangan seperti ini umum terjadi di perusahaan-perusahaan keluarga dan BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Posisi manajemen senior telah menjadi tempat untuk menaruh orang-orang kepercayaan pemilik untuk menjaga kepentingan pemilik – dan kalau perlu menjadi tukang stempel pemilik saja.

Faktor senioritas dan koneksi dengan pengambil keputusan di pemerintahan (sebagai pemegang saham) sering menjadi pertimbangan seseorang untuk dipromosikan di lingkungan BUMN. Pertimbangan semacam ini masih terus terjadi hingga kini, kendatipun ada upaya untuk melakukan sedikit perbaikan. Praktik kuno tersebut berdampak negatif terhadap banyak hal. Mulai dari kinerja perusahaan yang amburadul hingga meluasnya praktik KKN (korupsi, kolusi, dan nepotisme). Di sisi lain, hal ini menghambat mobilitas vertical tenaga-tenaga muda potensial yang sebenarnya bisa dihandalkan. Mereka pun patah semangat, dan kalau perlu pindah kerja.

Seiring dengan promosi jabatan menjadi manajemen senior tersebut, gaji besar dan fasilitas komplit telah menanti. Hidup pun berubah bak siang dengan malam. Tetapi, apakah kinerja dan kompetensi mengikuti perubahan tersebut, inilah yang jadi soal. Survei WorkIndonesia 2004/2005 memberikan gambaran yang cukup jelas tentang persepsi karyawan terhadap para bosnya.

Hanya 23% responden yang puas dengan penyelia (atasan) mereka – 18% di bawah rata-rata Asia Pasifik dan terendah untuk kawasan ini. Hanya 23% karyawan yang menyatakan bahwa para penyelia telah melaksanakan kebijakan dan prosedur dengan adil, dan hanya 30% yang merasa bahwa mereka diperlakukan dengan hormat oleh penyelia mereka.

Namun, dari sisi kepemimpinan, persepsi karyawan lumayan baik. Karyawan Indonesia menilai pemimpin mereka lebih baik dari rata-rata Asia Pasifik dalam menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Sebanyak 58% responden menilai pimpinan perusahaan melakukan tugasnya dengan baik dalam mempertahankan karyawan (20% lebih tinggi dari rata-rata Asia Pasifik); 55% merasa pimpinan mereka dapat memotivasi karyawan dengan baik (15% lebih tinggi dari rata-rata Asia Pasifik).

Kendati begitu, Lilis Halim tetap menyimpan kekhawatiran mengingat pentingnya hubungan penyelia dengan karyawan. “Rendahnya nilai kepuasan terhadap hubungan dengan atasan harus menjadi perhatian serius,” tegasnya. “Meskipun hubungan karyawan dengan pimpinan perusahaan secara keseluruhan positif, namun para penyelialah yang berinteraksi sehari-harinya dengan karyawan. Karenanya, untuk dapat mempertahankan karyawan terbaik dalam bursa kerja yang kompetitif ini, penyelia memegang peranan penting dalam menjembatani kebijakan perusahaan dan harapan karyawan.”

Gambaran tentang manajemen senior sebetulnya tidak terlalu positif. Dari banyak negara yang disurvei, hanya karyawan Thailand yang benar-benar menghormati manajemen senior. “Mungkin karena kebanyakan mereka beragama Budha sehingga sangat menghormati atasan,” analisa Lilis. Para karyawan Indonesia menilai manajemen cukup jujur, namun minus dalam banyak hal. Misalnya, level kepercayaan antara manajemen senior dengan karyawan tergolong rendah. Karyawan menilai rendah komitmen manajemen senior untuk membuat perubahan yang diperlukan dalam perusahaan untuk bisa berkompetisi secara efektif. Lebih parah lagi, sepertiga karyawan memandang manajemen senior memiliki perilaku yang tidak konsisten dengan nilai-nilai perusahaan.

Penilaian karyawan di atas setidaknya menggambarkan realita yang sebenarnya di dalam setiap perusahaan. Ada perasaan tidak puas dan sedikit ngedumel terhadap manajemen senior, karena satu dan lain hal. Rendahnya komitmen manajemen senior terhadap perubahan ikut berkontribusi terhadap rendahnya kepercayaan terhadap manajemen senior. Kebanyakan manajemen senior meminta karyawan untuk melakukan perubahan tanpa mereka menunjukkan perubahan yang diperlukan, terutama bila perubahan itu mengganggu privilese mereka sebagai bos. Sikap seperti ini jelas keliru, sebab perubahan yang paling efektif harus dimulai dari atas – ditunjukkan dengan tindakan nyata oleh para pimpinan.

Sifat munafik para bos ini berujung pada penilaian bahwa manajemen senior memiliki perilaku yang tidak konsisten dengan nilai-nilai perusahaan. Pernyataan ini, jika benar-benar demikian adanya, sungguh membahayakan keutuhan dan kelangsungan perusahaan. Nilai-nilai merupakan pembentuk budaya perusahaan. Ia ibarat perekat bagi seluruh komponen perusahaan.

Memang masih jadi pertanyaan apakah penilaian karyawan tersebut benar-benar jujur, bukan karena faktor iri. N. Krisbiyanto, General Manager HR PermataBank, tak menampik kemungkinan adanya faktor iri dan tidak senang terhadap manajemen senior. “Itu sebuah hal yang normal saja,” ucapnya santai, sambil menambahkan, “Karyawan sering menilai pekerjaan dan tanggung jawab pimpinan sama saja dengan bawahan. Sebenarnya jauh sekali perbedaannya.”

Sikap tertutup manajemen senior paling banyak dikeluhkan karyawan Indonesia. Hanya 19% karyawan responden yang merasa perusahaan telah berbagi informasi secara baik ke seluruh jajaran. Mayoritas karyawan justru merasa perusahaan tidak cukup transparan. Berkembangnya praktik Good Corporate Governance diharapkan bisa mengatasi masalah transparansi ini.

Kekesalan terhadap manajemen senior bisa juga disebabkan perbedaan gaji dan fasilitas yang begitu jauh dengan para karyawan. Karyawan merasa pekerjaan manajemen senior terlalu enak, tidak setimpal dengan penghasilan mereka. “Padahal, yang kerja juga kita-kita ini,” ungkap seorang manajer yang minta tidak dituliskan namanya. Tidak seperti di Amerika atau negara maju lainnya, di mana perbedaan gaji tertinggi dan terendah mungkin hanya 1:10-20, di Indonesia perbedaan tersebut bisa mencapai 1:100-an. Ada sebuah perusahaan asuransi milik Pertamina yang gaji karyawan terendahnya sekitar Rp 1 juta, sedangkan gaji bosnya bisa mencapai Rp 200 juta sebulan. Secara logika, perbedaan mencolok ini memang sulit dijelaskan. Pertanyaannya, apakah kompetensi si bos sebegitu dahsyatnya sehingga gap gaji menganga sebesar itu?

Temuan survei ini memang menunjukkan karyawan Indonesia paling tidak puas dengan kompensasi dan benefit yang mereka peroleh. Kondisi serupa juga terjadi di kawasan Asia Pasifik, namun secara persentase Indonesia paling rendah (22,1% dibanding 30% di Asia Pasifik). Gaji yang mereka peroleh dianggap kurang memadai, termasuk bila dibandingkan dengan gaji jabatan serupa di perusahaan luar negeri. Lebih sakit lagi jika membandingkan kompensasi dan benefit yang diterima manajemen senior. Bagaimanapun tertutupnya soal gaji dan fasilitas yang diterima manajemen senior, tetap saja ada bocoran yang menjadi acuan mereka.

Ketidakpuasan dalam soal kompensasi dan benefit ini tentunya kontradiktif dengan temuan lainnya bahwa karyawan puas dengan pekerjaan saat ini. Bekerja dan pindah kerja hanya soal kesempatan. Mereka bertahan di satu perusahaan boleh jadi karena belum ada tawaran yang lebih baik. Barangkali itu sebabnya, karyawan tetap ingin pindah ke perusahaan lain bila kesempatan itu datang. Benar juga, karena puas belum tentu betah.

Merasa gaji mereka tergolong kecil, karyawan Indonesia paling tidak rela gajinya dipotong untuk membantu perusahaan melewati masa-masa sulit. Hanya 15% karyawan rela dipotong gajinya menghadapi masa-masa sulit, sementara untuk level Asia Pasifik mencapai 30%. Uniknya, karyawan Indonesia sadar sepenuhnya bahwa kinerja perusahaan yang baik akan menjadikan gaji mereka lebih baik pula (87%). Mereka mau berbagi hasil di saat perusahaan jaya, namun berkeberatan berkorban di saat masa-masa sulit. Apakah ini bermakna karyawan Indonesia tidak mau berkorban?

“Belum tentu juga. Mungkin karena gajinya sudah kecil, mau dipotong bagaimana lagi?” ujar Saiful Doena setengah bertanya. Boleh jadi, karyawan perusahaan Indonesia merasa telah lama berkorban dengan mau menerima gaji kecil selama ini.

Temuan dari hasil survei WorkIndonesia 2004/2005 ini adalah masukan yang berharga bagi perusahaan dalam mengelola sumberdaya manusia sebagai aset terpenting perusahaan. Seyogyanya temuan ini ditindaklanjuti dengan strategi dan langkah yang tepat.

Watson Wyatt mengusulkan beberapa langkah aksi yang bisa diambil perusahaan Indonesia untuk merespons hasil temuan tersebut. Pertama, tingkatkan kualitas supervisi dan kepemimpinan. Termasuk di antaranya memotivasi dan membimbing karyawan, memfasilitasi pengembangan karir dan profesional, membangun kepercayaan dengan tindakan nyata, dan mengimplementasikan kebijakan dan prosedur secara adil. Kedua, tingkatkan kerjasama lintas fungsi dan aliran informasi. Ketiga, tingkatkan komunikasi tentang bagaimana gaji pokok, bonus, dan promosi ditetapkan.

Survei seharusnya menjadi dasar bagi perusahaan untuk melakukan perubahan yang diperlukan. Laporan riset Watson Wyatt 2002 berjudul Weathering the Storm, yang mengukur total imbal hasil terhadap pemegang saham selama 3 tahun (3-Year Total Return to Shareholders/TRS), menunjukkan perusahaan yang melakukan survey dan menindaklanjutinya dengan perubahan yang konstruktif memberikan TRS tertinggi, yakni 28%. TRS pada perusahaan yang melakukan survei namun tidak melakukan perubahan konstruktif hanya 14%, namun tetap lebih baik daripada TRS perusahaan yang sama sekali tidak melakukan survey sama sekali yang hanya 11%.

Survei mampu mengidentifikasi secara cermat permasalahan yang dihadapi dan merekomendasikan solusi mengatasinya. Bila survei WorkIndonesia ini memberikan banyak masukan, maka saatnya bagi perusahaan untuk melakukan langkah-langkah perbaikan. Lebih baik merespons temuan tersebut secepatnya sebelum segalanya terlanjur parah. Anda ‘kan juga tidak ingin bukan?