Hidden Cost of Employee Turnover

“Ada dua elemen yang paling penting bagi perusahaan: People dan Brand. Bila saya harus memilih salah satu, saya akan memilih People, karena dengan People yang hebat, saya bisa menciptakan brand yang unggul.”

Maurits Lalisang – Chairman of Unilever Indonesia

Fakta bahwa quote di atas datang dari seorang yang bukan berprofesi HR sungguh mengagumkan dan menunjukkan bagaimana seharusnya talent dihargai di semua perusahaan. Hal ini juga menunjukkan betapa antara kinerja bisnis dan penekanan pada praktik pengembangan SDM saling berkorelasi positif, yang ditunjukkan dengan dominasi Unilever Indonesia sebagai raksasa bisnis FMCG di hampir semua kategori produk konsumer di Indonesia.

Dengan rata-rata pertumbuhan 5.9% selama 5 tahun terakhir, Indonesia diharapkan menjadi generator ekonomi, dan hal ini memiliki dampak langsung pada war for talent. Melihat kejarangan talent yang sudah terjadi di pasaran, bisnis akan melakukan pemburuan talent secara agresif dan terkadang dengan biaya berapa pun.

Praktik merekrut yang (terkadang) dengan biaya berapa pun itu kini menjadi trend, beberapa perusahaan bahkan memiliki guidelines tidak tertulis bahwa mereka bersedia membayar seseorang dari perusahaan tertentu yang ditarget bahkan lebih tinggi dari range dalam struktur gaji maksimum mereka. Ketika menghadapi pertanyaan issue HR yang paling kritikal saat ini, banyak eksekutif HR yang akan menempatkan employee retention sebagai salah satu tantangan bisnis paling penting saat ini. Hal ini dan kenyataan tentang kurangnya talent yang terjadi di beberapa level/industri menambahkan kompleksitas lain pada perusahaan. Perusahaan terpaksa bertindak reaktif untuk memastikan talent mereka aman.

Data dari Hay Group menunjukkan beberapa fakta menarik seperti:

 Terdapat bukti nyata bahwa rasio turnover karyawan meningkat. Hal ini terjadi secara konsisten pada semua sektor industri termasuk sekltor-sektor yang dianggap aman dan setia seperti oil & gas dan sektor pertambangan.

 Beberapa industri dengan pertumbuhan tinggi seperti asuransi dan perbankan adalah industri yang paling tinggi turn over-nya. Beberapa analis memprediksikan akan sulit bagi sektor-sektor ini untuk mengembangkan kapabilitas internal karena pertumbuhan revenue yang lebih cepat daripada pertumbuhan organisasi, karena itu adalah hal yang logis untuk membajak talent eksternal.

 Consumer goods dalam waktu lima tahun ke depan adalah sektor industri yang memproduksi talent paling banyak dibanding sector lain. Hal ini karena kesamaan model operasi dibandingkan dengan sektor-sektor lain.

Fakta-fakta di atas memberi pesan penting, bahwa perusahaan dipaksa untuk mempertahankan top talent mereka dan mencegah mereka dibajak organisasi lain. Hal ini tentu saja bukan pekerjaan mudah, tidak cukup hanya memberikan gaji yang kompetitif di pasaran, karena data pengurangan karyawan menunjukkan sebagian besar pindah karena dibajak untuk dipromosikan, dus secara logis akan tidak mungkin menyetarakan seorang pegawai yang ditawari gaji 100 hingga 200 persen dari gajinya saat ini.

Organisasi kemudian dihadapkan pada pertanyaan klasik, apakah semua turnover karyawan harus dianggap problematik? Jawaban pertanyaan itu sebenarnya cukup sederhana dan langsung, bahwa tentu saja tidak semua turnover karyawan adalah problematik, karyawan yang berkinerja rendah dan tidak cocok dengan organisasi tentu saja tidak termasuk dalam issue turnover.

Meskipun begitu, sebuah penelitian dari ADB baru-baru ini menunjukkan bahwa 50% karyawan merasa tidak puas apabila perusahaan mereka mentolerir kinerja rendah serta etos kerja yang buruk.

Satu pertanyaan tetap tinggal, bagaimana Anda mengukur dampak turnover pegawai? Berikut adalah beberapa cara umum mengukur dampak turnover pada produktivitas organisasi:

 Untuk posisi tertentu seperti sales person yang mengelola akun, dampak turnover akan terasa langsung. Bayangkan seorang Wealth Management Manager yang memegang portfolio total sebesar 10 juta USD, jika dia meninggalkan perusahaan dan membawa hanya 30% dari akunnya, itu berarti perusahaan kehilangan akun senilai 3 juta USD.

 Ongkos penggantian pegawai adalah hal lain yang harus diperhatikan perusahaan. Sebuah penelitian menunjukkan ongkos rekrutmen untuk menggantikan sebuah posisi dapat mencapai 30% dari gaji tahunan posisi tersebut. Bayangkan bila kita kehilangan 15% dari manajer penting dan kita harus menggunakann jasa headhunter, berapa ongkos tambahan yang perlu kita bayar?

 Mengetahui bahwa posisi kunci/talent penting biasanya memegang harta karun pengetahuan perusahaan, kehilangan mereka akan memberi dampak serius. Kehilangan pengetahuan yang kaya dapat mengurangi kemampuan organisasi untuk berinovasi pada produk dan layanannya.

 Hal terakhir dan paling penting. Bagaimana tingkat pengurangan karyawan mempengaruhi moral karyawan lain. Sulit mengukur bagaimana perasaan karyawan ketika mereka kehilangan seseorang yang sangat mereka hargai atau kagumi dalam perusahaan.

Perusahaan biasanya terlalu reaktif dalam menghadapi turnover, berikut ini adalah beberapa langkah umum yang digunakan:

Counter Offer: pendekatan ini umum dilakukan yaitu perusahaan menawarkan talent yang hendak mengundurkan diri. Apakah ini sungguh berhasil? Apakah akan ada percobaan kedua atau ketiga ketika pegawai tahu dia sedang dibutuhkan dan menaikkan posisi tawarnya?

Instant Promotion: hal ini juga umum dilakukan. Masalahnya, seberapa efektif untuk mempromosikan secara dadakan seorang karyawan yang hendak mundur? Bagaimana karyawan lain akan bereaksi pada promosi yang mendadak ini?

Demikianlah hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam mengatasi turnover. Perusahaan sebaiknya memulai dengan mengidentifikasi talent-talent penting dan merancang skema retention yang baik untuk menahan karyawan-karyawan terbaik mereka.

Penulis adalah konsultan Hay Group Indonesia

Tags: , ,