Box Designer Not Just Filler

Paulus Bambang WS

Filling the Box is easier than designing what box that fits to the goal and strategy of the organization we aim for.

Kesibukan yang tak pernah henti bagi bidang HRD ketika organisasi sedang tumbuh dan membutuhkan banyak SDM baru adalah bagaimana mengisi kotak kosong (empty boxes) dalam struktur organisasi dengan orang yang tepat pada waktu yang tepat.

Kesibukan yang sama juga terjadi ketika bisnis sedang lesu sehingga harus terjadi pengurangan SDM, maka praktisi HRD sibuk untuk mengosongkan kotak yang ada atau merampingkan kotak yang ada beserta seluruh isinya.

Dalam kondisi normal, ketika bisnis bertumbuh seirama dengan inflasi, maka tugas HRD adalah membuat kotak itu berisi orang yang tetap fresh dan kompeten. Ganti sana sini, mutasi sana sini merupakan pekerjaan rutin yang memang mengasyikkan. Bagai pemain catur, seakan asyik memainkan buah catur dan menantikan hasil yang paling maksimal dari komposisi yang ada.

Jadi apapun kondisinya, HRD sibuk dalam mengisi dan mengganti atau mengosongkan isi kotak. Bagi yang sudah menjadi strategic partner, HRD bukan hanya menjadi ‘administratur’ perputaran roda organisasi tapi facilitator dan bahkan dalam kondisi sesungguhnya HRD adalah dalang dan pemain catur yang bermain untuk kepentingan seluruh perangkat organisasi. Kenetralannya membuat HRD disegani dan diharapkan menjadi penyeimbang bagi atasan yang hanya memikirkan kepentingan departemennya tanpa meilhat kepentingan perusahaan secara keseluruhan atau kepentingan pribadi para karyawan.

Lalu, apa yang diharapkan oleh CEO untuk seorang CEO Partner dalam menyikapi soal pengisian kotak organisasi ini ?

CEO sangat tidak mengharapkan CHR, sebagai sekondan utamanya, hanya menjadi Box Filler. Ini pekerjaan yang sebaiknya tidak dikerjakan oleh para HR yang berpangkat C karena ini adalah pekerjaan untuk level S (staf) atau M (Manager) atau bahkan GM (General Manager). Level C dalam HRD adalah berpadanan dengan CEO untuk menciptakan dan membuat kotak organisasi (designing box) yang dibutuhkan oleh perusahaan disesuaikan oleh rencana, tujuan, strategi baru yang telah diputuskan bersama.

CEO sangat bingung setelah Misi, Visi, Guideline, Objective, Priority Measure dirumuskan dengan rapi dalam rapat tahunan ‘planning cycle’ atau ‘strategic planning’ atau ‘rapat kerja tahunan tingkat eksekutif’. Yang menjadi kendala bukanlah orang yang mampu membawa perubahan sesuai dengan tuntutan arah baru.
Tapi, apakah struktur yang ada sekarang ini cocok dengan tuntutan yang ada?
Apakah struktur yang ada harus dipertahankan?
Apakah struktur yang ada harus di renovasi, reposisi atau bahkan di ubah secara revolusi?

Disinilah problematik politik internal, power play dan pengalaman CHR menjadi tontonan asyik para karyawan di bawah. Mampukan para C level merumuskan organisasi yang cocok dengan perubahan yang sedang dicanangkan. Sangat ironis, ketika program transformasi dicanangkan tapi struktur tetap sama. Atau ketika program reposisi diungkapkan, struktur tetap tak berubah. Tak mungkin mengawaki perubahan dengan kotak lama. Tak mungkin menyimpan anggur baru di kirbat lama. Anggur rusak karena kirbat lama atau kirbat yang rusak karena anggur baru, keduanya adalah proses yang tidak diharapkan dalam sebuah proses yang disebut perubahan.

Itu sebabnya, meredifinisi peran (Role) masing-masing fungsi dalam kotak organisasi harus dilakukan seiring dengan perubahan misi, visi atau arah bisnis yang ada. Bisnis ke arah solusi tentu memerlukan organisai yang sangat berbeda dengan organisasi ke arah produk. IBM sangat mengerti hal ini sehingga merombak total konsep box karena tuntutan solusi yang sangat berbeda dengan produk. Bagi banyak karyawan IBM lama, perubahan ini membuat banyak karyawan yang menjadi ‘obsolete’ karena hanya ‘bisa’ dengan organisasi berbasis produk. Ketika IBM mengakuisisi PWC maka perubahan cara kerja menjadi nyata. Apalagi setelah Lenovo dijual. Permainan IBM menjadi sangat berbeda dibanding Dell maupun HP. Tanpa merubah kotak, IBM tidak seperti sekarang.

Meredesign the Box, membutuhkan kemampuan yang amat berbeda dibandingkan dengan mengisi Box. Mengisi membutuhkan kemampuan seleksi dengan serangkaian perangkat dan format test psikologis dan teknik interview yang tidak mudah. Mendesign box tidak membutuhkan ilmu yang khusus apalagi ada unsur sertifikasinya. Yang dibutuhkan justru sertifikasi dari pengalaman lapangan dan ketajaman mengerti peran dan peranan dalam konteks kelompok.

Sertifikasi pengalaman lapangan artinya CHR harus mengerti bisnis secara mendalam. Mengerti bukan hanya dari segi internal tapi 4C (Company, Customer, Competitor dan Change) secara terintegrasi. Tidak selalu ini harus diartikulasikan dengan CHR berasal dari lapangan (walau ini bukan ide yang jelek), tapi seorang yang mampu merasakan kondisi lapangan walaupun tidak pernah bermain secara langsung. Seperti seorang Tahir Jide yang tak perlu menjadi juara All England untuk mampu melahirkan Rudy Hartono sebagai juara All England 8 kali dengan 7 kali berturut-turut.

Ketajaman mengerti peran dan peranan dalam konteks kelompok ditunjukkan dengan kemampuan menstratifikasi, menformulasi dan mendifinikan ruang lingkup pekerjaan menjadi kotak yang solid untuk diisi dengan orang dengan miliki responsibility dan authority yang jelas dan menantang. Kekisruhan dalam merumuskan responsibility akan membuat kotak menjadi tidak berimbang atau bahkan membuat persaingan antar kotak. Apalagi kalau sudah dikaitkan dengan reward. Ketidakmampuan memberikan authority yang tidak sepadan dengan responsibility akan membuat frustasi para pemegang jabatran.

Tidak mudah memang, karena ini memang pekerjaan yang bisa dilakukan oleh level C yang ingin menjadi CEO Partner, sekondan yang terpercaya. Pekerjaan inilah yang menjawab kebutuhan CEO setiap tahun. Bisa?

Penulis adalah Vice President Director PT United Tractors Tbk.
Author buku ‘Best Seller’: Built to Bless. The 10 Commandments to transform your Visionary Company – Built to last – to a Spiritual Legacy.

Tags: ,