Antara Dua Kutub yang Berbeda: CEO dan CHR

Yang asyik mengerjakan administrasi sering disebut bagian Personalia. Yang merasa sudah menjadi mitra strategis (Strategic Partner) – entah kepada siapa ia bermitra – merasa perlu mengubah nama agar lebih mantap, menjadi Human Resources. Lalu ada lagi yang merasa kurang tinggi kalau belum menjadi mitra bisnis (Business Partner) – juga entah dengan siapa ia bermitra – mengubah namanya menjadi Human Capital. Pokoknya, bagi banyak spesialis SDM (untuk membuatnya agar netral), maka yang sudah berani memakai istilah HC di kartu nama dianggap lebih tinggi perannya di perusahaan dibanding dengan HR apalagi Personalia.

Ini membuat bingung bukan hanya para praktisi baru bidang SDM, juga buat para CEO. Setiap beberapa tahun pasti ganti nama yang tidak diketahui apa implikasinya buat perusahaan yang dikelolanya. Banyak rekan CEO bertanya pada saya : “Apa sih bedanya? Saya rasa yang mereka kerjakan sama saja. Dari tahun ke tahun itu saja. Konsep mereka semakin jauh dari jangkauan saya. Kalau mereka presentasi, saya seakan dibawa ke suatu negeri yang tak tahu ada dimana. Konsep Ideal yang mungkin ada di Perusahaan Mimpi”.

Keluhan para CEO itu tak pernah berubah dari tahun ke tahun. Persis sama dengan keluhan para praktisi SDM tentang CEOnya. Seperti yin dan yang yang saling membutuhkan tapi berlawanan arah.

Kadang saya tersenyum geli ketika mendengar celotehan dua komunitas – CEO dan CHR (Baca: Chief Human Resources atau Kepala SDM) yang seharusnya saling mendukung malahan saling lempar bola keluhan. Seperti tidak ada titik temu. Seperti minyak dan air, barat dan timur.

Padahal seharusnya mereka itu seperti GARWA (siGARaning nyaWA), dalam bahasa Jawa yang artinya belahan jiwa seperti suami dan istri yang tak bisa dipisahkan kecuali maut yang memisahkan mereka. Keduanya saling membutuhkan tapi saling ’menjatuhkan’. Benci tapi rindu. Kegagalan pekerjaan di bidang yang ditekuninya selalu dilimpahkan karena kealpaan pihak lain.

Ketika berkumpul dengan para CEO, saya banyak mendengar keluhan tentang orang HR/SDM mereka. Setidaknya ada 10 keluhan yang sering terucapkan kala mereka berdiskusi soal ’orang’ HRD’ atau SDM mereka, misalnya :

1. Tidak tahu bisnis.

2. Terlalu birokratis.

3. Tidak fleksibel.

4. Hanya mengerti how to add expenses tanpa tahu how to add values.

5. Sibuk dengan keilmuannya sendiri tanpa tahu kebutuhan lapangan.

6. Lambat bereaksi akan kebutuhan perusahaan di masa mendatang.

7. Sibuk mengisi box (orang di struktur) dan tidak mengerti bagaimana mendesain box yang cocok dengan kebutuhan organisasi di masa mendatang.

8. Sibuk buat program yang membuat mereka ’excite’ tapi karyawan tidak merasakan ’excitement’nya.

9. Terlalu sibuk dengan ganti nama mengikuti trend (name by the best seller) tapi tidak ada perubahan yang berarti yang dirasakan perusahaan.

10. Tidak berani menerima tantangan untuk karir di bidang lain. Banyak yang sudah berada di comfort zone keilmuannya.

Sebaliknya, ketika saya berkumpul dengan orang HR, mereka juga mencatat 10 keluhan yang ditujukan buat para CEO ketika merasakan pekerjaan mereka seakan hanya sebagai pelengkap penderita, tanpa penghargaan yang layak dan selalu dalam posisi ’salah’ bila harus berhadapan dengan fungsi lain.

10 Keluhan untuk CEO dari para CHR yang sering terdengar walau sangat lirih adalah:

1. Tidak mau tahu kesulitan HR.

2. Tidak mengerti konsep HR yang benar namun merasa sangat tahu soal HR.

3. Tidak mau mendengar dari perspektif HR, HR selalu pada pihak yang salah dan kalah.

4. Hanya mengerti how to reduce expenses tanpa tahu how to increase employee satisfaction.

5. Tidak mau involve dalam dialog dengan karyawan untuk mengetahui keluhan mereka. Senantiasa mendelegasikan ke bagian HR.

6. Tidak memberi kesempatan HR mengerti strategi bisnis.

7. Menyamakan karyawan dengan mesin yang mudah dipindah dan dibuang tanpa mengerti bahwa manusia memilihi hati nurani.

8. HR tidak menjadi prioritas. HR adalah fungsi nomor dua dibandingkan bidang lainnya.

9. Karir HR adalah karir mentok. Bila ada kesempatan mengelola bisnis, CEO jarang memberi kesempatan bagi HR untuk mencobanya.

10. Hanya memberi tugas administratif tanpa memberi kesempatan HR ’involve’ dalam planning perusahaan.

Kalau disandingkan kedua keluhan tersebut, sebenarnya keduanya memiliki perasaan’butuh’ tapi ’malu’ atau ’penting’ tapi ’dilupakan’. Akar permasalahannya ada pada komunikasi. Perbedaan antara ekspektasi dan aktivitas. Keduanya bagai dua vektor yang mau lari dengan cepat namun berlawanan arah. Akibatnya keduanya tidak membangun sinergi tapi membangun apriori yang memperlambat gerak perubahan dalam perusahaan.

Kalau terjadi hal diatas, maka keduanya harus duduk bersama untuk menyelesaikan perbedaan ekspetasi dan aktivitas tersebut. Tidak lantas mengeluarkan suara sumbang diluaran. Sebagai orang HR yang sangat piawai dengan ’change management’, seharusnya HR harus secara proaktif melakukan manajemen perubahan ini bagi dirinya sendiri maupun CEO yang dirasa jauh berada di jangkauan HR.

Komunikasi yang terbuka, tranparan dan membangun akan membuat ’gap’ ekspektasi tadi menjadi semakin mengecil. Apalagi kalau sudah mulai menyusun ’role’ yang disepakati bersama. ’Role’ ini jauh lebih penting dari sekedar ’key performance indicator’, apalagi dengan ’job description’.

Pertanyaannya adalah : Bagaimana dapat duduk bersama untuk menyusun ‘role, responsibility and authorithy’ secara dewasa sehingga hasilnya merupakan komitmen bersama untuk maju ? Ada yang mau membagikan pengalamannya ?

Tags: , ,