Meteor dari Sampoerna

Kalau boleh diumpamakan, karir Yos Ginting di bidang Human Resource layaknya meteor tak hanya bersinar-sinar tapi juga meroket cepat dan tinggi. Padahal, bapak dari seorang putera yang baru berumur 3 bulan ini sama sekali tak memiliki pendidikan formal maupun latar belakang karir yang berkaitan dengan HR, atau pun manajemen secara umum. Pria kelahiran Cilacap, 19 Januari 1969 ini adalah sarjana S-3 bidang Kimia Komputasi. Lulus pada 1997, Yos langsung dipinang oleh Sinar Mas Group.
Secara logika, sesuai area penelitian saya di bidang pulp and paper, tugas yang ditawarkan kepada saya waktu itu memang tepat, yakni sebagai manajer departemen Business Development, yang salah satu fokusnya saat itu adalah mengevaluasi kemungkinan pengadaan bahan baku dan bahan kimia yang jumlahnya sangat besar, yang kebanyakan diimpor, untuk bisa diproduksi secara lokal. Kalau volume pemakaian begitu besar kenapa diimpor? Kita memang nggak punya teknologinya tapi bisa mengajak produsennya untuk membuatnya di sini dengan garansi bahwa produk mereka akan terserap seluruhnya karena selain Sinar Mas, ada banyak lagi pabrik kertas lainnya. Dan, itu berhasil. Beberapa produsen sepakat mendirikan fasilitas produksinya di Indonesia. Keuntungan yang didapat, selain harga menjadi lebih murah karena nggak ada biaya pengapalan antarnegara, waktu antara permintaan dengan tersedianya barang juga lebih pendek.
Keberhasilan meyakinkan produsen bahan kimia untuk mendirikan fasilitas produksi di Indonesia membuat Yos dipercaya untuk menangani bagian logistik, dengan tanggung jawab utama membuka saluran distribusi di Eropa. Waktu itu Indonesia sedang dilanda krisis ekonomi, dan Sinar Mas harus mengalihkan volume produknya dari yang tadinya mayoritas untuk pasar domestik menjadi untuk pasar ekspor. Dari sini, Yos sempat dipindah lagi ke bagian internal consultant, departemen yang bertugas sebagai partner line manager dalam melaksanakan proses dan system improvement, sebelum kemudian ditugaskan sebagai vice president pada sebuah perusahaan patungan antara Sinar Mas Group dan perusahaan jepang di Singapura yang bergerak di bidang eCommerce. Seiring dengan berubahnya strategi perusahaan yang didasari atas skala prioritas yang ada, Yos ditarik kembali ke Tanah Air untuk bergabung dengan tim restrukturisasi Sinar Mas Group yang saat itu tak luput terkena dampak krisis. Per 1 April 2002, Yos resmi pindah ke PT HM Sampoerna Tbk.
Saya direkrut sebagai Organization Development Specialist. Tugas saya adalah menjadi Project Manager untuk menelaah, mengartikulasikan dan mempropagasikan nilai-nilai budaya perusahaan Sampoerna. Sampoerna sebagai sebuah perusahaan yang telah berusia hampir 90 tahun saat itu sebenarnya telah memiliki budaya perusahaan yang kuat dan melekat di jiwa para karyawannya. Namun demikian, belum terdapat material yang lengkap yang bisa dipropagasikan secara sistematis. Secara konvensional, dalam sebuah perusahaan dimana belum terdapat material yang bisa dibaca dan dicerna, seorang karyawan yang baru masuk umumnya membutuhkan waktu yang panjang untuk bisa menyerap nilai-nilai budaya perusahaan. Ini dikarenakan proses penyerapan budaya hanya terfasilitasi melalui pengamatan langsung akan bagaimana tata-laksana perusahaan itu dijalankan oleh para karyawan yang sudah ada sebelumnya dalam pelaksanaan tugas mereka sehari-harinya. Sampoerna menilai bahwa cara konvensional ini tidak akan mampu mengimbangi percepatan persaingan yang ada saat itu dan oleh karenanya diputuskan untuk melaksanakan penelaahan “The Sampoerna Way” tersebut. Kita gali mulai dari keluarga pendiri dan pemilik (Pak Putera Sampoerna, Pak Boedi Sampoerna, Pak Michael Sampoerna) sampai ke para pelaku dan saksi-saksi sejarah lainnya lalu kita konsepkan untuk disebarluaskan melalui workshop dengan para manajer. Dalam workshop ini selain meninjau ulang nilai-nilai yang sedang berlaku, juga dirumuskan nilai-nilai baru yang harus dimiliki Sampoerna agar bisa terus memenangkan persaingan di masa mendatang.
Lagi-lagi, Yos dinilai berhasil menjalankan misi berat itu dengan mulus. Sebagai wujud kepercayaan akan kemampuannya, pada Juni 2003 dia naik jabatan menjadi Direktur HR. Kecemerlangan prestasi Yos memang sudah tampak sejak duduk di bangku kuliah. Ia menyelesaikan studi S-1-nya di bidang kimia industri di University of Tasmania, Australia dengan nilai yang sangat memuaskan. Untuk itulah, sesuai dengan sistem pendidikan Inggris yang dianut universitas tersebut, Yos langsung bisa melompat ke jenjang S-3. Ditemui di ruang tamu kantor PT HM Sampoerna Tbk., di Lantai 18 Mandiri Tower Plaza Bapindo di Jalan Sudirman Jakarta Pusat, Yos tampak mengenakan seragam batik yang bermotif simbol-simbol perusahaan tempat dia mengabdikan keahlian dan pemikirannya. Gaya bicaranya santai dan akrab, namun terkesan hati-hati dan tak pernah melewatkan pertanyaan tanpa jawaban yang mantap dan tandas. Senyumnya mengembang setiap kali hendak mengungkapkan sesuatu, menjadi tanda keramahan penggemar olahraga menembak tersebut. Tanpa ragu-ragu, ia menepis gambaran stereotip bahwa profesional HR harus berbekal pendidikan formal psikologi.
Perusahaan sebesar Sampoerna mencari orang untuk project manager dalam penelaahan dan perumusan nilai-nilai budaya perusahaan serta tata laksananya, dan mereka mencari orang bukan yang memiliki background HR, tapi yang punya latar belakang penelitian keilmuan. Ini yang membuat saya tertarik ke Sampoerna waktu itu. Karena memang saya tidak memiliki latar belakang HR, saya hargai pemberian kepercayaan tersebut dan saya laksanakan tugas dengan fokus untuk memberikan yang terbaik.Yang masih sangat saya ingat dan terkesan, pihak Sampoerna memberikan pemahaman ke saya bahwa pada dasarnya semua bidang tugas itu sama dan tiap orang pada dasarnya mampu bertugas di segala bidang. Dan, ini bagusnya Sampoerna waktu mereka memberikan kepercayaan bahwa latar belakang pendidikan dan pengalaman apapun bisa melakukan apa pun, mereka juga menyadari akan adanya gap antara apa yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas dan yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Sampoerna menyikapinya dengan memfasilitasi proses pembekalan kepada yang bersangkutan agar segera gap tersebut dapat tertutup. Maka, setelah saya join, saya dikirim ke Amerika untuk berguru pada seorang profesor yang ahli mengenai ilmu organisasi dan faktor-faktor penentu kesuksesan organisasi.
Sebagai Direktur HR, tugas dan tanggung jawab Yos sehari-hari adalah memastikan semua strategi HR terimplementasi melalui inisiatif-inisiatif yang sebelumnya telah dirumuskan secara selaras dengan tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Dari waktu ke waktu dia harus melihat, sudah sampai di mana proses implementasi tersebut, apakah ada halangan, ataukah lancar sesuai perencanaan, dan kalau ada halangan, apa yang harus dilakukan untuk membantu pasukan agar tetap mencapai target. Departemen yang dipimpinnya juga senantiasa berinteraksi dengan departemen-departemen lain, karena semua departemen yang ada juga dijalankan oleh manusia-manusia dan mereka semua terkait dengan tanggung jawab departemen HR. Yos harus juga banyak mendapatkan masukan-masukan melalui diskusi dengan line manager agar senantiasa update akan kebutuhan organisasi secara keseluruhan. Dalam kacamata Yos, HR sebagai sistem pendukung, meskipun tidak bertanggung jawab langsung atas volume produksi dan sales, sangat memegang peranan penting karena mengelola manusia-manusia yang menjalankan tanggungjawab tersebut.
Saya cukup melihat keseriusan Sampoerna sebagai sebuah organisasi dalam menempatkan peranan HR. Ini ditunjukkan dengan menempatkan direktur HR dalam jajaran anggota direksi perusahaan, sehingga arah dan kebijakan strategis perusahaan senantiasa dikaitkan dengan aspek-aspek manusianya. Secara struktur organisasi, saya dibantu oleh tiga manajer yang masing-masing memimpin Center of Expertise (CoE), Business Partner (BP) dan Shared Service Center (SSC). CoE merupakan bagian yang memiliki pengetahuan dan keahlian inti HR, yakni Management and Organization Development (MOD) dan Compensation and benefits (C&B). BP menjembatani tersedianya keahlian HR dengan kebutuhan line manager. Perlu disadari bahwa kebutuhan masing-masing departemen dalam organisasi berbeda-beda dan ada keunikan sendiri-sendiri. SSC menangani transaksi dan administrasi HR. Transaksi dan administrasi HR ini kita pisahkan agar team HR kita yang melaksanakan fungsi strategis tidak terpecah fokusnya oleh kegiatan-kegiatan transaksional. Tim transaksional ini kita berikan dukungan penuh, kita beri infrastruktur teknologi yang memadai, sehingga bisa melaksanakan tugas dengan cepat dan akurat.
Secara keseluruhan, Yos membawahi 170 staf HR dimana 23 diantaranya secara khusus menangani payroll. Karyawan payroll cukup banyak karena dari 30 ribu karyawan Sampoerna, 20 ribu diantaranya masih digaji secara mingguan yang dibayarkan tunai. Mereka adalah tenaga sigaret kretek tangan (SKT) yang membuat rokok Dji Sam Soe dan Sampoerna Hijau. Dalam perjalanannya, Yos kemudian menjadi saksi sebuah perubahan besar ketika pada 18 Mei 2005 perusahaan rokok terbesar di dunia Philip Morris mengakuisisi Sampoerna. Sebagai pucuk pimpinan departemen yang mengurusi karyawan, Yos menjadi salah satu orang yang paling sibuk saat itu karena harus menjaga agar proses akusisi tersebut, dari sisi komponen manusianya, berjalan selancar mungkin. Yos berusaha cukup netral dengan berdiri di tengah, antara karyawan di satu sisi dan pemegang saham baru di sisi lain. Secara prinsip ia tetap melanjutkan tata laksana yang sama dalam mengelola SDM seperti sebelum era akuisisi. Seiring dengan berjalannya waktu, dalam inisiatif-inisiatifnya, ia juga memutuskan untuk mengadopsi beberapa kebijakan dan tata laksana yang dimiliki oleh Philip Morris yang harus diakui memang lebih berpengalaman dan lebih dulu tumbuh menjadi organisasi berskala global. Kini, dengan tarikan nafas lega, Yos sudah bisa mengabarkan:
Kita telah dapat menjalankan transisi ini dengan baik, dalam arti dari sudut pandang karyawan prosesnya berjalan cukup nyaman. Bukan tanpa hambatan ya, tapi berjalan cukup nyaman untuk organisasi yang skalanya sebesar ini. Parameter itu juga didukung bukti nyata, prestasi Sampoerna menjadi lebih baik dari saat sebelum akuisisi. Nilai dari penjualan Sampoerna meningkat, profit juga, jadi tolok ukur-tolok ukur dasar yang menjadi indikator dari prestasi menunjukkan angka-angka yang menggembirakan. Meskipun harus dikatakan bahwa jalan yang harus ditempuh masih panjang, tapi setidaknya sejauh ini kita sudah nomer satu di pasar. Salah satu pe-er besar kita sekarang adalah masalah komunikasi. Karena perusahaan ini ukurannya sangat besar, dengan penyebaran geografis hampir dari Sabang sampai Merauke, maka komunikasi selalu menjadi tantangan. Keluhan yang sering terdengar dari karyawan adalah komunikasi yang kurang. Dan itu gejala wajar dan bagus, karena artinya karyawan telah meningkat standar pengharapannya mengenai komunikasi, yang tentunya, jika bisa terfasilitasi dengan baik akan membuatl organisasi bisa lebih maju dan produktif.
Dengan mengedepankan problem komunikasi, Yos sama sekali tidak bermaksud menyembunyikan adanya potensi keluhan karyawan mengenai isu-isu yang lebih “mendasar” seperti gaji dan kesejahteraan. Dengan jujur dia mengakui, keluhan soal itu bukan sama sekali tak terdengar. Namun, Yos meyakinkan bahwa pihaknya selalu memantau pergerakan pasar dalam soal kompensasi dan benefit, dan memastikan bahwa Sampoerna kompetitif bukan hanya dalam menarik talent baru tapi juga dalam mempertahankan talent yang sudah di dalam. Yos menetapkan standar pada dirinya bahwa dalam aspek finansial perusahaan harus fair. Namun, Yos juga menuntut agar karyawan pun fair dengan secara berimbang memberikan kontribusi yang sepadan dengan apresiasi yang telah diberikan oleh perusahaan. Dan, bagi Yos, agaknya tak ada yang lebih menarik ketimbang bicara soal talent serta bagaimana mempertahankan mereka, karena untuk menarik dan mempertahankan talent, kebutuhannya tidak berhenti hanya di aspek finansial saja.
Untuk menjaga agar talent yang sudah di dalam bisa dipertahankan, secara non finansial kami memfokuskan pada area pengembangan diri karyawan melalui pemberian kesempatan untuk melaju dalam organisasi plus penciptaan suasana yang nyaman untuk bekerja. Kami juga mengupayakan terciptanya apa yang disebut work life balance, yang walau belum tercapai 100% tapi kami punya prinsip bahwa kehidupan keluarga sama pentingnya dengan pelaksanaan tanggung jawab pekerjaan. Kita lakukan pengkajian proses, perbaikan mekanisme dan infrastruktur kerja supaya balance itu tercipta. Sebab sehebat-hebatnya semangat kerja, kalau tidak tercapai keseimbangan tadi, lama-lama bisa capek juga. Jadi yang ingin kita ciptakan adalah suasana kerja di mana karyawan bersemangat karena mereka memiliki cukup waktu untuk kehidupan pribadi dan keluarganya juga. Kalau bicara tentang talent, ini memang menarik karena pengaruh dan perannya dalam keberhasilan perusahaan hampir tak ada limit-nya. Tapi, kalau salah urus bisa menghancurkan perusahaan juga.
Manusia dalam perusahaan merupakan komponen yang bagi saya paling vital, karena faktor kenaikan kinerja yang bisa ditimbulkan dari sisi manusia itu sebenarnya tidak ada batasnya. Kalau kita punya mesin dengan kecepatan produksi 100 unit per jam, kalau ingin produksi 200 unit per jam harus menambah satu mesin lagi. Semudah itulah kurang lebih skalanya. Tapi, komponen manusia bisa menghasilkan berlipat-lipat tanpa menambah jumlahnya. Sebaliknya, bisa terjadi juga situasi dimana ada penambahan komponen manusia yang tidak menghasilkan penambahan output. Jika ada mesin kita pasti bisa dapat output, dalam hal manusia, bisa ada orangnya tapi hasilnya nggak ada. Komponen manusia ini juga menarik karena nampaknya tak ada faktor maupun mekanisme penentu sukses yang baku yang applicable ke semua organisasi. Masing-masing organisasi mempunyai persyaratan yang berbeda untuk menggerakkan manusianya untuk mencapai sukses. Ini yang bagi saya menjadi titik menariknya dunia HR karena saya dulu terbiasa dengan ilmu-ilmu pasti, di mana sebuah reaksi kimia A + B pasti menjadi C kalau direaksikan pada tekanan dan temperatur tertentu. Dalam mengelola karyawan, pendekatan yang sama yang dilakukan pada kelompok yang sama di waktu yang berbeda saja sudah bisa menghasilkan output yang berbeda.
Di sela kesibukan kerja, Yos mengisi waktu luangnya dengan berolahraga renang di apartemennya dan menjadi anggota Tembak Reaksi Perbakin. Hobinya yang lain berhubungan dengan dunia teknologi, komputer, browsing internet…”intinya membaca, terutama artikel bertemakan teknologi dan management.” Ketika ditanya, apakah masih mungkin naik jabatan lagi ke jenjang Managing Director atau pun President Director, tanpa keraguan sedikit pun Yos menukas, “jika dinilai mampu, semuanya mungkin.” Lalu, Yos mengungkapkan bahwa di Sampoerna, kesempatan terbuka bagi siapapun yang mempunyai kemampuan dan komitmen untuk memajukan perusahaan, terlepas dari latar belakang pendidikan, lama kerja maupun usia.
Saat ini Sampoerna lebih disiplin dalam mengidentifikasi talent-talent yang ada di dalam organisasinya. Organisasi ini besar, ada talent-talent yang tertimbun di kedalaman struktur organisasi, itu harus segera diidentifikasi supaya seperti tanaman, bisa mendapat cahaya matahari sehingga tumbuh subur, itu yang sekarang dilakukan secara sistematik oleh manajemen Sampoerna. Siapa pun yang kita anggap mampu harus kita bantu dan persiapkan agar bisa berkembang. Philip Morris sebagai induk organisasi Sampoerna, memberikan contoh nyata melalui proses Advancement Planning dan Succession Planning yang secara disiplin dan sistematis dilaksanakan. Jadi tanggung jawab untuk pengembangan karir dan suksesi bukan hanya tanggungjawab karyawan, melainkan juga tanggungjawab organisasi. Dengan terlaksananya proses ini, internal talent akan bisa dikembangkan untuk menduduki posisi-posisi puncak tanpa harus merekrut dari luar.
Dengan manajemen HR yang begitu ideal, barangkali orang akan sulit membayangkan tentang turnover di Sampoerna. Menurut Yos, relatif rendah. Lebih lanjut dia menjelaskan, “kami masih coba mengkaji pada tingkatan berapa yang optimum bagi perusahaan, yang jelas yang kita jaga agar serendah mungkin adalah yang kita sebut regretted turnover. Misalnya, seorang manager sudah kita identifikasi dan kita bina untuk menjadi senior manager. Tiba-tiba dia memutuskan untuk meninggalkan perusahaan. Ini kita sebut regretted turnover. Tapi, kalau ada karyawan yang keberadaannya malah menimbulkan permasalahan bagi perusahaan dan setelah segala upaya tidak juga menghasilkan perbaikan, kami malah harus memfasilitasi agar yang bersangkutan bisa meninggalkan organisasi selekasnya. Tentu semua harus dilaksanakan dengan baik sesuai peraturan dan dengan mengindahkan kehormatan dan nama baik karyawan tersebut.
Sebelum mengakhiri obrolan yang menarik pagi itu, saya meminta tips sukses untuk para profesional muda yang menekuni bidang HR. Bercermin dari pengalaman pribadi, Yos menandaskan, “Jangan batasi diri. Kalau ada pemberian kepercayaan kepada kita untuk melakukan sesuatu, ambil. tawaran akan suatu tugas merupakan wujud kepercayaan terhadap kemampuan kita. Di mana pun dan kapan pun munculnya, harus kita ambil dan sikapi sebagai tantangan untuk kemajuan. Dalam sebuah penunjukan seorang karyawan untuk tugas tertentu oleh atasannya, boleh saja si karyawan khawatir akan kekurangan dirinya untuk dapat menyelesaikan tugas tersebut, tapi tetaplah jangan ragu untuk menerima penugasan tersebut karena logikanya, atasan yang menunjuk si karyawan tersebutlah yang harus lebih khawatir mengenai kemungkinan kegagalan yang akan terjadi. Bagi si karyawan, cukup memfokuskan untuk melaksanakan tugas sebaik-baiknya. Si atasan pasti akan membantu agar penugasan yang dia berikan akan berhasil.