Manajemen Kemanusiaan Joris de Fretes

Jabatannya, Direktur Human Capital Development (HCD), barangkali akan membuat orang bertanya-tanya. Tetapi, bagi yang sudah tahu, jabatan itu langsung menunjukkan bagaimana perusahaan tempat dia menjabat dalam menerapkan manajemen Human Resource (HR). HR tak lagi diperlakukan sebagai angka-angka yang menunjuk jumlah karyawan, melainkan lebih dilihat kompetensi yang tersimpan di dalamnya.

“Orangnya banyak kalau kompetensinya rendah buat apa? Dengan pendekatan Human Capital, kita tak hanya mengelola jumlah fisik, tapi juga me-manage besar kemampuan dari orang-orang yang ada supaya bisa menjalankan bisnis ini dengan baik, mencapai target yang baik, menjadi leader di market” jelas Direktur HCD PT Exelcomindo Pratama atau yang lebih dikenal dengan Pro-XL, Joris de Fretes.

Pendekatan semacam itu tentu saja membawa konsekuensi pada proses rekrutmen karyawan sejak awal. “Kalau sudah bicara competency based dari rekrutmen harus sudah pakai itu, setiap job dilihat kompetensi core-nya apa, orang masuk kita cocokkan, dilihat gap antara kompetensi yang dituntut dengan yang di-deliver orangnya. Kalau ada gap harus diperkecil melalui pendidikan atau yang lain.”

Mengikuti teori yang ada, Joris membedakan antara hard skill (pengetahuan) dan soft skill (kemampuan). Namun, dalam mengukur dua jenis kompetensi tersebut ia lebih mendasarkan pada pengalaman perusahaannya sendiri. “Kalau pengetahuan itu gampang mengukurnya, yang susah mengukur kompetensi yang sifatnya soft, kemampuan. Sampai hari ini kalau hal-hal begitu masih terpengaruh subjektivitas,” ujarnya.

Untuk perusahaan serupa XL, lanjut Joris, penilaian seperti sistem 360 derajat, yakni satu orang dinilai beberapa orang sekaligus, masih merupakan alat ukur yang paling mendekati. “Alat-alat lain bisa saja di-develop, tapi mahal dan lama. Assessment Center misalnya, terlalu mahal dan kalau untuk level engineer, yang men-develop itu juga lama karena kita punya seratus jenis engineer yang berbeda,” ungkap dia.

Joris memberi contoh. Seorang key operation engineer sudah dilatih untuk, misalnya menyambung fiber optic yang putus. “Bagaimana mengukur kemampuan dia? Kalau hanya atasannya yang menilai, bisa subjektif. Maka, kita punya standar, untuk menyambung itu diberi waktu 3-4 jam, kalau bisa lebih cepat dari itu berarti skill-nya sudah tinggi, kalau nggak bisa dalam waktu tersebut, berarti belum mampu.”

***

Secara umum, Joris lebih melihat kompetensi pertama-tama sebagai alat, baik bagi karyawan maupun perusahaan untuk mencapai tujuan bersama. “Sekarang ada sesuatu yang baru, tapi sebenarnya bukan baru juga, kalau bicara soal kompetensi, ujung-ujungnya kan bagaimana perusahaan bisa bertahan lama, bagaimana bisa menciptakan orang-orang yang kita anggap sebagai talent,” tuturnya. Dalam menghadapi “hal baru yang sebenarnya bukan baru” itu, menurut Joris, XL boleh dibilang antara siap dan tidak.

“Siap sih siap, semua siap, HR siap, cuma tantangan ke depannya, bagaimana menjaga supaya orang-orang yang dianggap talent ini bertahan. Bisa banyak cara, apakah dikasih tahu, kamu talent. Tapi, kalau dikasih tahu ada pro dan kontranya juga. Misalnya, karena dia talent dia akan tanya, kapan (gaji) gue naik? Jadi, mungkin secara organisasi belum siap.”

Berkaitan dengan siap-tidak-siap tersebut, Joris juga tidak menutup mata akan adanya kemungkinan lain. “Kita tahu ini talent, kita coba bicarakan, orang ini perlu di-develop-nya. Tapi, kadang-kadang kita sudah siap seperti itu, orangnya berhenti, diambil perusahaan lain, jadi harus mulai dari nol lagi,” Joris menggambarkan.

Yang jelas, dalam urusan menerapkan competency based sudah selangkah lebih maju. Ketika banyak perusahaan lain baru mulai ribut sekarang, Joris menegaskan, XL sudah mengaplikasikannya sejak lama. Bahkan belakangan, perusahaan ini menyita banyak perhatian karena keberhasilannya menerapkan konsep Human Capital Business Partner (HCBP). “Kita buat satu unit yang menjadi counterpart tiap-tiap divisi untuk khususnya membicarakan mengenai pengembangan SDM,” jelas Joris.

“Orang HR yang mendapat tugas di unit HCBP syaratnya harus tahu bisnisnya. Kalau dia ditaruh sebagai HCBP di marketing, dia harus tahu marketing itu seperti apa,” tambah dia. Konsep semacam ini muncul karena disadari bahwa pendekatan HR untuk tiap-tiap unit dalam perusahaan berbeda-beda. “Dengan adanya HCBP, sejauh ini mereka tidak hanya terbantu, tapi malah butuh, setiap perubahan organisasi atau jabatan, mereka minta bantuan kita.”

Joris berani mengatakan bahwa konsep yang dia terapkan tersebut tidak hanya mengantarkan XL diakui oleh kalangan industri sebagai perusahaan yang memiliki standar tinggi dalam mengelola SDM-nya. Lebih dari itu, manfaat nyata juga bisa dirasakan pada penjualan. “Itu terasa sekali, terurama dari 2004 ke 2005 dan dari 2005 ke 2006 pertumbuhan penjualan kita cukup signifikan,” paparnya.

Dan, itu berarti, manfaat dari “gerakan” yang dilakukan orang HR di XL sudah langsung dirasakan setelah setahun pertama dimulai. Sebab, Joris baru menjabat sebagai Direktur HCD pada 2003. Lahir di Tasikmalaya, 53 tahun yang lalu, ia mengawali kariernya di perusahaan telekomunikasi nomer tiga di Indonesia itu (setelah Telkomsel dan Indosat) sebagaigeneral manajer pada 1999. Jika jabatan ini bisa disebut puncak sukses, setidaknya hingga saat ini, maka jalan menuju ke puncak itu sudah dirintisnya jauh sebelum itu, nun di pedalaman hutan Kalimantan.

Tumbuh besar di Bandung hingga lulus SMU, lulusan S-1 Psikologi UI ini harus membayar “utang” beasiswa yang diterimanya selama kuliah dengan bekerja di BUMN, yakni PT Pupuk Kaltim di Bontang yang kala itu baru dibuka. Lima tahun di pabrik pupuk terbesar di dunia waktu itu, Joris kemudian pindah ke Indofood. Dalam obrolan di ruang kerjanya yang rapi di kawasan Mega Kuningan, Jakarta Pusat, Joris masih bisa mengingat masa-masa “berjuang” di perusahaan penghasil makanan instant tersebut.

Salah satu yang masih terus dikenangnya sampai sekarang adalah ketika pertama kali ia tertegun melihat ribuan buruh yang harus dibeda-bedakan dalam tingkatan-tingkatan, di mana jatah makan mereka pun berbeda-beda. Keprihatinan atas apa yang dilihatnya, mendorong Joris melakukan banyak perubahan menuju perbaikan dengan pendekatan kemanusiaan. “Sejak saya di situ, buruh harian dan buruh tetap tak lagi dibedakan makannya, semua bareng jadi satu dalam satu ruangan dengan menu yang sama.”

Pendekatan kemanusiaan semacam itulah yang juga dibawanya ketika ia pindah ke PT Nasional Gobel setelah 7 tahun memperkokoh SDM di Indofood. “Saya sudah jadi orang nomer dua di departemen HR di Indofood dan pindah ke Gobel selama setahun tidak punya meja kerja,” kenangnya. Namun, hal itu dilakoninya karena sebagai seorang profesional yang memiliki idealisme, ia merasa tertantang melihat perusahaan yang menawarinya itu dalam kondisi hidup segan mati tak hendak.

“Saya tersentuh melihat karyawan yang tak jelas nasibnya, Saya berpikir, siapa yang akan ngurusi mereka?” Ketika mengatakan itu, Joris seperti masih bisa merasakan getaran hatinya saat itu. Di Gobel, lagi-lagi, gebrakan-gebrakan kreatifnya bekerja untuk menyejahterakan karyawan. Ia berhasil memangkas biaya-biaya di HRD yang tidak perlu, seperti uang pengganti cuti, dan terkumpul jumlah yang tak tanggung-tanggung, Rp 1 miliar. “Itu saya gunakan untuk memberi asuransi kesehatan karyawan termasuk keluarganya, yang sudah 10 tahun lebih menuntut itu dan tak pernah tembus.”

***

Sebagai pucuk pimpinan yang bertugas mengurusi lebih dari 2000 karyawan, kini yang harus dihadapi Joris berbeda sama sekali. Bukan buruh yang mendapat perlakuan diskriminatif soal jatah makan atau pun karyawan yang bertahun-tahun berjuang menuntut jaminan kesehatan. “Di sini (XL) kesulitan utamanya karena yang dihadapi orang pinter-pinter,” ujar dia.

Tenaga-tenaga kerja yang masih muda (32-35 tahun), rata-rata lulusan S-1, bagian dari generasi yang cerdas dan kreatif, lebih banyak menuntut kesempatan-kesempatan baru dalam karir. “Mereka berharap bisa promosi, dapat kesempatan pendidikan yang lebih baik, kadang-kadang (minta kenaikan) gaji, tapi nomer satu karir,” papar Joris sambil mengungkapkan, selama ini di XL 70-75 % kesempatan promosi diberikan pada karyawan dan hanya 20-25% ditarik dari luar.

Dalam keseharian di perusahaan, Joris mencoba mengembangkan lingkungan yang cenderung “bebas”, yang memungkinkan atasan dan bawahan berbaur menjadi satu tanpa jarak dan tetek-bengek birokrasi. “Kita punya kantin dan boleh dibilang direktur-direktur di sini lebih banyak makan di kantin daripada di luar, dan kalau sudah duduk ya campur.” Selain itu, orang HR memfasilitasi program-program untuk memotivasi karyawan dan membuat perusahaan jadi “hidup”.

Dua minggu sekali misalnya diadakan speak up program yang mengumpulkan 20 orang karyawan untuk “ngobrol aja”. Di forum ini, karyawan bisa mengajukan usul, atau memprotes suatu kebijakan. Program lain adalah Video Cafe dan Happy Hours. “Video Cafe itu training dengan pemutaran film atau video, lalu didiskusikan,” jelas Joris seraya menyebut “Remember the Titan” sebagai film yang paling sering diputar untuk dipelajari bagaimana satu tim yang kompak bisa menjadi satu target yang tinggi. Sedangkan Happy Hours digelar tiap Jumat akhir bulan di kantin untuk memberi kesempatan tampil band-band yang dibentuk oleh karyawan.

***

Jika sekarang orang berkata, “Wah Pro-XL berubah,” maka itu salah satunya berkat jasa Joris dan tim HCD-nya yang pada 2005 melakukan perubahan besar-besaran dalam strategi marketing. Yakni, dengan merekrut orang-orang yang basisnya justru bukan teknologi, tapi lebih ke consumer good. “Di situ peranan kita, orang HR cukup dalam, dan sejak itu komunikasi dengan pasar berubah, dulu terlalu terknologi sehingga orang nggak ngerti.”

Berbagai pengalaman dari pabrik hingga perusahaan hi-tech membuat Joris berkali-kali berkata, bahwa bekerja di bidang HR sangat menarik asalkan, “Tidak hanya duduk di pinggir, mengurusi gaji. Itulah yang sekarang saya selalu bicara dengan anak buah saya, jangan kalau jadi orang HR ngertinya cuma rekrutmen, psikotes, harus lebih luas lagi. Marketing kita seperti apa, produk kita seperti apa.”

Efek samping –kalau bisa disebut begitu- dari kerja keras seperti itu salah satunya tingkat stres yang tinggi. Ketika sampai pada pembicaraan soal ini, Joris tiba-tiba bangkit, mengambil sesuatu dari rak bukunya. “Hobi saya filateli,” cetus dia sambil menunjukkan beberapa bendel koleksi perangko. “Untuk ngilangin stres. Kalau lagi stres lihat perangko yang bagus-bagus ini, stresnya hilang,” sambung dia menunjuk satu seri perangko bertema Undang-undang PBB tentang Hak Azasi Manusia.

Penggemar film perang dan kolektor DVD film-film berkelas Oscar tersebut lalu bercerita tentang pilihan jurusan kuliah anak perempuannya yang dalam pandangan umum barangkali aneh. “Dia kuliah di Australia ambil jurusan untuk jadi chef, juru masak, nama sekolahnya Commercial Cookery,” tutur ayah dua anak itu. Sedangkan anak keduanya, laki-laki, memilih jurusan marketing di Universitas Bina Nusantara.

“Itu pilihan-pilihan mereka sendiri, tapi memang dari awal saya bilang, cari sekolah yang bisa dua pilihan, kerja atau wiraswasta. Kalau jadi pegawai doang, aduh…” Dengan jabatan direktur yang disandangnya sekarang, Joris mengaku sudah tidak punya keinginan apa-apa lagi berkaitan dengan karir. “Mungkin saja naik lagi, jadi CEO, tapi saya nggak mau, berat,” ujar Joris yang kini justru memilih memperdalam ilmu Ketuhanan di Sekolah Tinggi Teologi Jakarta itu.