Josef Bataona: Dengan Sistem HR yang Kuat Kita Bertahan

Ketika krisis ekonomi melanda negeri ini pada 1997-1998 lalu, PT Unilever Indonesia termasuk salah satu dari sedikit perusahaan yang mampu bertahan. Hal itu antara lain karena Unilever memiliki sistem manajemen HR yang kuat. Josef Bataona mengenang kisah keberhasilan itu sebagai salah satu pengalaman paling berkesan.

Berbincang dengan Human Resources & Corporate Relations Director Unilever tersebut memang terasa sekali berhadapan dengan seorang profesional HR sejati. Ia adalah lulusan Fakultas Ilmu Sosial Universitas Atmajaya, Jakarta jurusan Manajemen SDM dan sejak awal karirnya di Unilever langsung berkecimpung di area HR.

Ditemui di ruang kerjanya yang luas di Graha Univeler dengan latar belakang pemandangan gedung-gedung menjulang di sepanjang Jalan Gatot Subroto, Jakarta Selatan kesan keras yang terpancar dari garis-garis tegas di wajahnya langsung luruh oleh tutur katanya yang lembut dan intonasi suaranya yang terjaga pada volume rendah. Ia bicara tentang keunggulan perusahaan yang meletakkan pengembangan SDM di tempat yang tinggi, dan bagaimana faktor orang yang terus ditumbuhkan akan menopang pertumbuhan bisnis. Ia percaya bahwa dalam bisnis, manusia di atas segalanya.

“Chairman kami dalam berbagai forum selalu mengungkapkan, hanya ada dua faktor yang penting dalam bisnis, people dan brand. Dan, kalau dipaksa untuk memilih salah satu, maka pilihannya jatuh pada people sebab dengan people yang hebat kita bisa menciptakan brand yang hebat untuk menumbuhkan bisnis,” ujar dia. “Dan, itulah yang kemudian menjadi visi HR kita, grow people for growth,” tambah dia.

Visi tersebut, jelas Josef, kemudian dituangkan dalam misi yang secara garis besar terdiri atas lima hal. Perusahaan mana pun yang ingin sukses bisa mengintipnya karena ini sama sekali bukan rahasia:

1. Continuously nurture and grow our people.
2. Proactively provide strategic solutions on HR matter to deliver excellent results.
3. Energise our people to have a balance life while meeting the business objectives.
4. Become the change facilitator for both poeple and business improvements.
5. Deliver HR service excellence.

Untuk melaksanakan visi dan misi HR tersebut, departemen HR yang dipimpin Josef membawahi unit-unit fungsi yang terdiri atas tiga bagian, yakni HR Business Partner, Expertise Role dan Service Delivery Center.

“Untuk HR Business Partner, ada satu orang di bagian Supply Chain, satu di Customer Development dan satu lagi di Finance. Sedangkan Expertise Role menangani e-learning dan hal-hal yang terkait dengan talent dan rekrutmen. Nah, agar mereka itu tidak perlu lagi mikirin kerjaan yang bersifat administrasi dan transaksional dan berhubungan dengan kertas, maka kami punya Service Delivery Center. Di luar itu tapi masih berhubungan dengan HR, di sini ada seorang dokter untuk menjaga kesehatan karyawan dan satu lagi General Affair,” papar Josef.

Dari keseluruhan unit-unit tersebut, total ada 34 staff di departemen HR dengan lima orang pimpinan yang bertanggung jawab langsung kepada Josef. Dengan pasukannya itu, Josef siap mengantarkan perusahaan memenangi persaingan dengan mempersiapkan manusia-manusia yang ada di dalamnya. “Menyiapkan orang itu harus berdasarkan pada dua keperluan, pertama individu dan kedua bisnis itu sendiri,” tandas dia.

“Kamu punya aspirasi waktu masuk ke sebuah perusahaan, ingin ke arah mana, misalnya ingin menekuni area pengembangan produk, maka kamu akan disiapkan ke arah sana, pengembangan untuk kamu disesuaikan dengan tugas kamu yang nantinya harus memikirkan produk baru seperti apa,” papar Josef memberikan ilustrasi. “Dalam konteks development plan yang disesuaikan dengan aspirasi karir orang dan juga kebutuhan perusahaan, maka masing-masing orang (pengembangannya) bisa berbeda-beda, HR mempersiapkan sistem dan fasilitasnya dan tanggung jawab ada di semua kepala bagian,” sambung dia.

Dengan program-program pengembangan orang yang telah tertata rapi seperti itu, maka Josef menjamin ketersediaan SDM sesuai keahlian yang diperlukan perusahaan, kapan saja dan di bidang apa saja. Bagi Josef, istilah “talent war” yang belakangan berdengung di kalangan HR dan menimbulkan banyak kecemasan, tidak berlaku.

“War itu barangkali ada buat mereka yang belum menemukan sistem yang pas. Di sini sejak awal berdirinya pada 1970-an kita sudah mengimplementasikan management trainee program. Merekrut fresh graduate untuk kita develop dan kita create sendiri, kita nggak beli di pasar sehingga ketika orang ribut perlu ini itu, fokus kita tetap pada fresh graduate, kita cari di universitas, kita kembangkan sendiri.”

Dengan pola semacam itu, Josef yakin setidaknya ada dua jaminan bisa didapat sekaligus. Pertama, talent selalu tersedia dan kedua, tidak akan terjadi kekosongan talent sepeninggalan generasi yang mulai pensiun.

“Kita pergi ke pasar kalau hanya butuh ahli tertentu yang di dalam tidak ada,” ujar dia. Di samping itu, komitmen untuk mengembangkan SDM sendiri, membuat perusahaan tidak terlalu pusing dengan syarat yang perlu diajukan kepada kandidat. “Kita tidak peduli lulusan mana dari jurusan apa, yang penting kepribadian atau karakteristik orang itu sendiri. Begitu masuk kita isi pengetahuan dan pengalaman mereka, nanti makin ke atas kita beri skill dan materi leadership, dan makin ke atas lagi kita siapin untuk bekerja dalam network lokal, regional hingga global.”

Makin jelas bagi Josef, inti dari manajemen HR tak lain mengembangkan orang. “Begitu berhenti growing people, jangan berharap bisnis berkembang,” kata dia. Dan, visi ini kemudian dikombinasikan dengan nilai-nilai yang dimiliki perusahaan, yakni fokus kepada pelanggan, konsumen dan masyarakat, kerjasama, integritas, membuat sesuatu terjadi, berbagi kegembiraan dan excellence. “Kombinasi ini aja sudah bisa bikin kita sustain, termasuk dalam kondisis krisis ekonomi, karena kita punya orang-orang yang siap untuk menghadapi situasi seperti itu,” ungkap Josef.

Lahir di Lamalera, Lembata, NTT, 11 Juli 1953, Josef Bataona bergabung dengan Unilever sejak 1980 sebagai management trainee dan tak pernah pindah ke mana-mana lagi karena merasa sudah menemukan apa yang diinginkannya di perusahaan itu. “Saya punya keinginan untuk berkontribusi dalam men-develop orang, dan di sini sistemnya mendukung, apa yang dicari lagi?” ujar mantan Regional HR Manager Asia Pacific Quest International, salah satu anak perusahaan Unilever, yang juga pernah menjabat Chairman of Organization Effectiveness Steering Committee, anggota tim Reviewing Global Reward Policy dan Project Leader of Unilever Business Excellence Model tersebut.

Di sela kesibukannya, ia menyempatkan diri empat kali seminggu, setiap pagi fitnes di kantor. Itulah cara ayah dari seorang putri tersebut menjaga personal vitality-nya, selain memegang prinsip “be yourself, but better everyday.”

Tentu saja faktor-faktor vitalitas personal dan “better everyday” tersebut tidak hanya menjadi pegangan pribadi, melainkan juga ia jadikan prinsip dalam mengelola karyawan. Sebab, seberapa pun bagus sebuah sistem, yang namanya puas 100% itu tidak ada. Bagi Josef, keluhan karyawan merupakan hal biasa, yang penting ada kesempatan untuk menyampaikan keluhan itu.

“Kita punya forum untuk menyampaikan aspirasi. Kita bicara dengan karyawan secara berkala. Misalnya pernah muncul keluhan, para ibu kehilangan momen untuk mengurusi anak pada pagi hari, yang sudah kita kasih flexy hour, karyawan boleh datang kapan saja sampai jam 9 tapi tetap bekerja 8 jam di luar istirahat. Dengan begitu ibu-ibu yang ingin mengantar anaknya ke sekolah atau menyuapi anaknya dulu masih sempat.”

Selain itu, Josef juga mengembangkan tradisi sharing of joy di kantor. “Kalau tim sales jualannya bagus, nggak usah nungg akhir tahun, rayakan saja, beli kue untuk rame-rame,” ujar dia.