Herry Tjahjono: Budayawan HR

Ketika Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) terpilih sebagai presiden tiga tahun lalu, muncul sebuah esei di Harian Kompas yang isinya mengkritisi kepemimpinan SBY yang menurut sang penulis cenderung bergaya selebritis. Beberapa waktu kemudian, penulis yang sama muncul kembali, dan kali ini menyebut SBY sebagai presiden yang kesepian. Dia, yang menulis dua artikel itu, bukanlah pengamat politik yang sudah kita akrabi namanya, melainkan Herry Tjahjono yang menyebut dirinya sebagai Corporate HR Director & Corporate Culture Therapist.

Mengaitkan jabatan HR Director dengan tulisan opini politik saja sudah cukup membuat kening berkerut. Belum lagi corporate culture therapist, apa pula itu? Corporate HR dan General Affair Director Agung Sedayu Groups ini boleh dibilang potret sumber daya manusia yang langka. Bila dasi memang menjadi ukuran, maka penampilannya sehari-hari memang tak banyak berbeda dengan umumnya seorang profesional level direktur. Namun, sebagai Direktur HR salah satu perusahaan properti yang tengah berkembang pesat di Jakarta hari-hari ini, pembawaan Herry jauh lebih santai dan akrab dari yang mungkin disangka orang.

Sekali lagi, bila dasi mau dijadikan ukuran, maka tanpa itu mungkin Herry akan tampak lebih sebagai seorang seniman ketimbang direktur HR. Toh, asam-garam pengalaman profesional yang telah dikecap seseorang tidak bisa dilihat dari “penampakan” luarnya. Gaya bicaranya yang tangkas dan cenderung menghindari detail tidak menutupi fakta bahwa ia seorang praktisi yang memiliki kegelisahan seorang intelektual. Concern utamanya adalah masalah budaya, tidak hanya dalam tataran mikro perusahaan, namun juga dalam cakupan makro negara. “Kita lemah di situ,” kata dia.

Maka, kalau bicara soal kesibukan sehari-hari seorang Direktur HR, bagi Herry berarti juga bicara sampai ke urusan budaya –dalam hal ini, tentu saja budaya perusahaan. “Sebagai Direktur HR saya harus terlibat sampai ke manajemen strategi, dan untuk bisa sampai ke sana, kami menerapkan corporate culture management (CCM). Itu artinya, apa yang disebut budaya perusahaan tidak hanya dijadikan wacana atau cuma visi dan misi, tapi harus implemented dan bisa diukur,” papar Herry. Menurut dia, mengelola budaya perusahaan agar tidak berhenti sebagai nilai, melainkan sesuatu yang bisa diukur itulah yang harus dilakukan, agar HR bisa menjadi partner strategis bagi jalannya bisnis perusahaan.

“Sekarang semua orang ngomong (HR harus menjadi strategic partner, ya itu memang benar, tapi caranya gimana? Strateginya gimana?”

Dalam hemat Herry, untuk sampai pada level strategic partner Irang HR harus lebih dulu menciptakan lingkungan tempat kerja yang berorientasi HR Den. “HR an jadi second layei atau seconction ia harus punya peran kontribusi yang jelas dalam keseluruhan policy perusahaan, baru itu namanya partner,” terang dia. Lebih jauh Herry merinci, supaya bisa berkontribusi dengan jelas, managemen harus punya kebutuhan terhadap HR, bukan hanya kebutuhan normatif seperti rekrutmen, dan training, melainkan juga kebutuhan yang lebih jauh yang tercakup dalam dua pilar utama perusahaan. Yakni, corporate culture dan corporate strategic planning.

“Kalau (korelasi antara dua pilar) itu bisa dipegang, maka pimpinan perusahaan mau tak mau akan membutuhkan HR.”

***

Lahir di Malang, 44 tahun yang lalu, lulusan S-1 Psikologi Industri UGM ini mengawali karirnya di dunia HR sebagai staf personalia di sebuah perusahaan di kota kelahirannya. Minat terhadap bidang HR sudah dirasakannya sejak masa kuliah. Kegemarannya menulis di koran-koran lokal selama masa studinya di Yogyakarta membuatnya dekat dengan lingkungan sekitar. “Ujung-ujungnya selalu ketemu masalah manusia yang ternyata tidak diberdayakan, bahkan kalau kita bicara mengenai pemerintah, pendekatan-pendekatan yang dilakukan terhadap rakyat selalu ekonomi dan politik, artinya orang tak dibudayakan, sebagai maklum berbudaya tidak disentuh dengan budaya,” kenang dia.

Lahan studinya yang berkaitan dengan industri mengantarkannya blusak-blusuk ke perusahaan-perusahaan dan ia menjumpai praktik-praktik yang berbeda, yang membuatnya merenung. “Ada perusahaan Jepang yang kalau makan mulai dari direktur sampai bawah bareng, tapi ada perusahaan Amerika (kalau makan) sendiri-sendiri. O, ini masalah culture, dan itu mempengaruhi policy, itu menarik bagi saya. Jadi, 20 tahun lalu saya sudah concern masalah corporate culture tapi nggak ngerti istilahnya.”

Setelah malang-melintang di departemen HR berbagai perusahaan, empat tahun terakhir ini Herry menyandarkan punggungnya di Agung Sedayu, sebuah perusahaan properti yang digambarkannya sebagai “salah satu yang survive dan berkembang saat ini.” Di sini, Herry menghadapi sebuah perusahaan yang sedang bertransisi dari konvensional ke profesional. “Ini grup gede banget, tapi low profile. Tipe owner-nya pebisnis tulen (yang memulai bisnisnya) dari kecil sampai gede. Sekarang sudah level konglomerat kalau dari segi kapitalisasi,” runut Herry. Seiring dengan pesatnya perkembangan bisnis itulah, menjadi tugas Herry sebagai pucuk pimpinan HR untuk menciptakan budaya perusahaan yang sesuai dengan semangat profesional namun tetap mendukung karakter top management.

Bagi Herry, apapun dan bagaimana pun, ia yakin pada prinsip bahwa “ngatur orang itu nggak sulit meskipun dalam prakteknya nggak gampang.” Artinya? “Selama payungnya ada, bottom line-nya jelas, yakni corporate culture yang mplemented tadi.”

Tanpa bersedia menyebut dengan terang nama-nama perusahannya, Herry sudah mengenyam pengalaman mengelola SDM dalam hampir semua jenis industri. Pernah pula menghadapi demo 6000 pekerja yang menguji integritas dan kepemimpinannya. Dalam bahasa yang mengenang, Herry merangkumnya dengan kalimat pendek, “Pahit-manisnya sudah dilewati.” Namun, pengalaman yang paling menarik adalah ketika gagasan kreatifnya mengenai corporate culture management diakui dan diterima orang lain secara luas. “Saya tidak mengklaim ini orisinil atau baru atau apa, tapi paling tidak saya yang coba meng-endorse konsep tersebut, dan ditangkap oleh Binus (Universitas Bina Nusantara -red) waktu itu, dijadikan seminar sehari dengan saya pembicara utamanya. Itu pengalaman paling nyenengin,” kenang bapak dua anak yang kemudian oleh media dijuluki sebagai corporate culture therapist “Predikat itu saya pakai kalau saya nulis di koran.”

***

Menulis sudah dilakukan Herry sejak SMA, dan bahkan sampai melahirkan novel berjudul “Remaja Kumal” yang diterbitkan oleh sebuah penerbit di Bandung. Tak heran, ketika ditanya obsesi, dengan mantap ia mengatakan, “At the end, saya tidak tahu bentuknya apa, saya ingin jadi penulis, di samping secara profesional saya mau jadi personal and corporate culture therapist.” Dan, saat ini kedua hal itu pun sebenarnya sudah melekat dan indentik dengan dirinya. Selain masih cukup rajin menulis esei opini di Kompas, Herry sudah melahirkan dua buah buku, “Menjadi Pendekar di Atas Segala Pendekar Cinta, Cinta, Cinta” dan “Hidup Tanpa Judul.” Dan, Februari nanti, rencananya ia akan meluncurkan buku barunya, “The X.O Way: 3 Giants and 6 Liliputs”.

“Suatu saat nanti saya ingin menulis novel lagi, mungkin menarik dikombinasikan dengan dunia HR,” ujar dia seraya menegaskan, selama masih ada manusia, HR adalah dunia yang paling menarik. Ia mengaku, sejak kuliah sudah tertarik “ngurusin orang”. Sekarang, yang “diurusin” Herry adalah orang-orang dalam sebuah industri yang barangkali tengah menjadi primadona di Jakarta saat ini, seiring dengan makin dan terus merebaknya mall, town square, pusat-pusat perbelanjaan serta apartemen dan residence. Menurut Herry, secara umum SDM bidang properti di Indonesia sudah memenuhi standar dan kualifikasi profesional. Masalahnya justru terletak pada proses pengembangan SDM tersebut. “Ada semacam paradoks, di satu sisi banyak orang antri cari kerja, tapi pada saat yang sama kita susah cari orang.”

Dalam kondisi keterbatasan stok tenaga profesional seperti itu, Herry menerapkan strategi penyiapan dengan orientasi “menggenjot yang di dalam”. Risikonya, “Orang kita banyak diculik perusahaan lain.” Herry menyadari bahwa dalam situasi pasar tenaga kerja yang diwarnai dengan ‘”rebutan” dan “bajak-membajak”, menyediakan paket-paket kompensasi dan bonus yang jelas pun tidak menjamin retensi karyawan. Lagi-lagi, diperlukan strategi. “Ketahanan internal. Ibaratnya, you boleh bajak orang kami, tapi kami sudah siapkan penggantinya.”