Djafarudin Lexy S, Direktur SDM dan Umum Pupuk Indonesia: “Marah Itu Mahal Harganya”

Djafarudin Lexy S

Djafarudin Lexy S

MENDUDUKI POSISI TERTINGGI di bidang SDM dengan ribuan karyawan, tentu tidak mudah bagi kebanyakan orang. Namun bagi Djafarudin Lexy S Direktur SDM dan Umum PT Pupuk Indonesia (Persero) ternyata bisa dibawa enjoy dalam menjalankan tugas sehari-hari. Ditemui PortalHR di kantornya di daerah Kemanggisan, Jakarta Barat, Lexy tampak santai menceritakan perjalanan karirnya.

Sekilas tentang PT Pupuk Indonesia (Persero) sendiri adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang dahulu dikenal dengan nama PT Pupuk Sriwidjaja (Persero) atau PUSRI (Persero) sebagai produsen pupuk urea pertama di Indonesia, yang didirikan pada tanggal 24 Desember 1959. PT Pupuk Indonesia (Persero) yang biasa juga disebut sebagai PT Pupuk Indonesia Holding Company disingkat PIHC, kini memiliki 10 anak perusahaan, di antaranya nama-nama yang sudah familiar di telinga seperti Petro Kimia Gresik, Pupuk Kujang, Pupuk Kaltim, Pupuk Iskandar Muda, dan Pupuk Sriwidjaja Palembang. PT Pupuk Indonesia (Persero) merupakan produsen pupuk terbesar di Asia dengan total aset pada tahun 2013 sebesar Rp. 64,8 triliun dan total kapasitas produksi pupuk mencapai 12,6 juta ton per-tahun.

Sebelum menangani SDM di Pupuk Indonesia, Lexy adalah Direktur SDM dan Umum PT Pupuk Sriwidjaja (Persero) sejak September 2004, dan ia pernah menjabat sebagai Sekretaris Perusahaan PT Pupuk Sriwidjaja (Persero) (2003-2004). Pria kelahiran 12 Mei 1951 ini meraih gelar Sarjana Ekonomi dari STIE Jakarta (1994) dan menyelesaikan program Magister Manajemen dari Sekolah Tinggi Manajemen Labora (1996).

Menjawab bagaimana awal karirnya dimulai, Lexy mengajak untuk kembali dulu ke era tahun 1976. “Inilah start saya masuk ke PT Pupuk Sriwidjaya atau Pusri, di mana pada saat itu Pusri sedang membangun kapal-kapal angkut pupuk sehingga diperlukan crew untuk mengambil kapal-kapal tersebut di Jepang,” katanya membuka cerita.

Dari pelayaran ke pupuk

Kapal-kapal yang dimaksud Lexy ini berupa kapal kargo dengan tujuan untuk mengangkut pupuk dari pabrik Pusri di Palembang ke seluruh wilayah di Indonesia. Kapal-kapal yang berjumlah 6 buah ini didesain khusus disesuaikan dengan wilayah perairan di Indonesia, di mana lambung kapal tidak boleh terlalu tinggi. Sebelum masuk Pusri, Lexy ternyata sudah memiliki pengalaman beberapa tahun di perusahaan pelayaran asing. Di perusahaan pelayaran ini Lexy memegang bagian logistik, dan pada saat ia cuti dari pekerjaannya, ada tawaran masuk ke Pusri dan peluang itupun diambilnya. “Mereka perlu tenaga-tenaga yang sudah punya pengalaman di bidang pelayaran, dan umur saya waktu itu baru 23 tahun jadi buat saya itu menjadi tantangan,” tuturnya.

Lexy muda pun ikut mengawal pengerjaan kapal-kapal yang dipesan Pusri tadi di Jepang, hingga kapal-kapal tersebut selesai dibuat, dibawa dan akhirnya bisa berlabuh di Palembang pada tahun 1977.  “Saya berada di divisi perkapalan itu sampai akhir 1980, dan karir saya pun mengalir begitu saja, dimulai dengan pindah ke unit-unit kerja lainnya. Pekerjaan yang saya tangani bermacam-macam, mulai dari yang sifatnya general affair, marketing, logistik, serta pengalaman saya dipindah-pindah ke beberapa tempat lainnya.

Semua jabatan mulai dari bawah, seperti dari Kepala Seksi hingga General Manager ia lalui semua. “Menariknya di posisi-posisi yang saya tempati itu selalu memegang orang. Pengalaman manage people inilah yang kemudian mendorong saya hingga akhirnya menduduki posisi sebagai Direktur Sumber Daya Manusia. Mengelola manusia ini jauh lebih sulit daripada saya harus mengurusi mesin-mesin kapal atau logistik, karena itu semua bisa kita kendalikan, tapi kalau mengurusi manusia itu 50% bisa kita kendalikan tapi 50% sisanya orang itu sendiri yang memegang kendali,” tuturnya.

Bagi Lexy, kunci sukses mengurus SDM, itu harus dimulai dengan melihat business process-nya itu seperti apa. “Jadi kita harus tahu proses bisnisnya apa, kalau proses bisnisnya bersifat jasa itu dalam hal memilih orang-orangnya akan berbeda dengan misalnya proses bisnisyang menekankan kegiatan industri di pabrik. Hal penting inilah yang harus dilihat jika kita akan memulai  merekrut orang, bagaimana mempertimbangkan perilaku manusia yang pada akhirnya bisa mendukung korporasi itu sendiri. Dengan begitu, kita akan terhindar untuk memilih orang yang berbeda karakter dengan pekerjaan yang akan ia tangani,” jelasnya.

Semakin sempit ruangan makin baik

Budaya me-manage people, bagi Lexy, akan lebih intens dampaknya jika dilakukan secara face to face atau berada di ruang yang lebih sempit. Jika ruangannya semakin melebar, pemahaman orang juga akan menurun hingga maksimal hanya 60% saja. Ia menyebut, “Semakin sempit ruangannya, pemahaman yang dihasilkan akan semakin tinggi. Inilah konsep ideal dalam me-manage orang, dan itu berlaku baik mengelola ratusan orang atau bahkan ribuan orang, konsepnya sama saja.”

Selepas dari posisi Corporate Secretary untuk kemudian menduduki posisi sebagai HR Director, konsep face to face inilah yang terus diterapkan oleh Lexy. “Orang pabrik kalau ada masalah malahan lebih senang kalau saya yang langsung menangani sendiri, ketimbang atasannya sendiri. Kuncinya adalah bagaimana pendekatan-pendekatan yang dilakukan lebih menonjol ketimbang dengan perintah-perintah yang harus dilakukan,”katanya menjelaskan.

Sehingga kalau ada masalah-masalah di pabrik, Lexy akan cepat bergerak untuk turun tangan menyelesaikan. “Sebetulnya yang penting dikedepankan adalah bagaimana kita bisa menjelaskan secara baik, sehingga karyawan-karyawan pabrik tadi mengerti dan sadar tuntutannya seperti apa dan kebutuhan perusahaan itu apa. Dua hal inilah yang selalu kita pertemukan. Poinnya ada di komunikasi. Ini yang saya maksud bahwa ruang yang sempit jauh lebih efektif, ketimbang kita bicara berbunga-bunga tapi prosentase keberhasilannya kecil.” jelasnya.

Lexy tidak menampik bahwa dengan ribuan karyawan yang ditangani, selalu ada saja pihak-pihak yang merasa tidak senang, mempunyai keinginan yang berbeda dengan yang lainnya, ditambah dengan tingkahnya yang bermacam-macam. “Untuk kelompok-kelompok ini, tentu harus ditangani secara khusus hingga akhirnya nanti sama dengan yang lainnya. Pertama, hubungan antar manusianya yang kita sentuh, kita jelaskan, kita ajak berjalan-jalan melihat-lihat sesuai yang bisa membuat dia terbuka pemikirannya. Kita sampaikan pesan bahwa dia itu jauh lebih baik dibanding dengan orang-orang lain yang belum beruntung. Yang kedua, bukan ancaman sebetulnya, tapi harus kita pakai sebagai alat treatment, yaitu bahwa direksi itu punya kewenangan memberhentikan siapa saja bagi karyawan yang melanggar aturan perusahaan. Alat ini harus tetap disampaikan, dengan jalan cerita,” tambah Lexy.

Namun sebelum kasus-kasus seperti itu muncul, tak jarang Lexy mengambil inisiatif pencegahan. Hal-hal kecil yang ia lakukan, ia ajak komunikasi dengan para serikat pekerja untuk berdialog santai, atau bisa melalui acara makan-makan di RM Padang dengan gaya informal. “Dari sini biasanya akan keluar uneg-uneg mereka itu apa saja. Forum-forum informal ini kita manfaatan untuk bisa bergaul akrab dengan mereka, tapi kewenangan tetap kita kendalikan. Pernah suatu ketika ada karyawan yang sulit ditangani, setelah dialog tidak juga ketemu, maka kewenangan itulah jalan terakhir yang kita pakai. Kita keluarkan SK, dipindah ke tempat yang lain, dan selesai sudah. Ini dilakukan agar orang lain melihat dan dijadikan sebagai pembelajaran,” jelasnya lagi.

Marah itu mahal harganya

Ia pun menambahkan, “Kita itu sebagai HR memang tidak boleh lemah, SDM itu tidak boleh hanya yang bisa baik-baik saja. Yang baik itu hanya caranya saja. Saya bukannya tidak bisa marah, tapi buat saya marah itu harganya mahal. Kedua-duanya hanya akan merugi, orang dimarahi rugi, kita yang memerahi pun juga rugi. Dan kepemimpinan yang dilandasi dengan marah-marah itu biasanya tidak akan lama. Harganya tidak akan lama, sehingga begitu dia tidak punya jabatan lagi, otomatis dia sudah tidak punya harga lagi. Dan resiko ini bagi pemimpin yang tidak bijak, tidak dipikirkan apa akibatnya nanti, termasuk resiko kehilangan aset. Kita tahu aset ini tidak hanya yang berbentuk saja, tapi yang tidak berbentuk sekalipun, dan manusia itu adalah aset hidup yang penting,” tutur Lexy.

Orang HR pun, saran Lexy juga harus pandai-pandailah menjalin hubungan tidak hanya di lingkungan internal pegawai di perusahaan, tapi juga di luar organisasi seperti lingkungan sekitar, pemerintah daerah, masyarakat serta stake holder atau pihak-pihak pemangku kepentingan lainnya. “Luangkan waktu untuk menjalin komunikasi dengan para pihak eksternal ini, karena kalau kita tidak mahir merangkul mereka social cost yang muncul akan jauh lebih tinggi,” katanya sambil menyarankan, “Di tiap-tiap daerah itu biasanya ada acara-acara besar keagamaan, kita usahakan datang di acara mereka ini. Saya selalu siap hadir diacara-acara seperti kegiatan taraweh sampai kegiatan-kegiatan pejabat di lingkungan pemerintahan daerah, serta kegiatan-kegiatan lainnya. Buat saya inilah sarana yang murah untuk ketemu dengan masyarakat hingga pejabat.”

Orang HR itu menurut Lexy ibarat pilot yang sedang menerbangkan pesawat yang super besar, sehingga ia harus bisa me-manage banyak hal, agar pesawat bisa terbang dengan baik, karena kalau tidak terkelola dengan baik, akan muncul turbulensi-turbulensi. “Me-manage itu harganya mahal kalau kita hanya datang pada saat butuh saja. Sehingga seorang board itu tidak hanya kompetensinya saja yang penting, tapi soft skill-nya diharapkan bisa mengambil peran menjol. Menjadi seorang direksi itu lebih dari 60%-nya adalah soft skill, ia sudah tidak memikirkan terlalu dalam ke soal-soal teknis, tapi lebih kepada bagaimana me-manage hubungan, sehingga tugas direksi tidak lain adalah protokol dari perusahaan. Kalau top manajemen ini lalai menjalankan tugas-tugas protokolnya, maka perusahaan itu akan mengalami gangguan-gangguan operasional, dan itu harus ditebus dengan harga yang mahal,” terangnya.

Dengan gaya leadership yang ia terapkan, Lexy pun menurunkan ‘ilmu’nya kepada para bawahannya. “Saya suka bilang ke para GM, janganlah kalian itu pelit waktu, karena kalau kalian pelit waktu, maka tidak akan banyak mendapat informasi-informasi penting yang dibutuhkan oleh perusahaan. Saya tidak gengsi bergaul dengan banyak orang di semua lapisan, saya juga tidak segan kalau harus pulang malam. Buat saya ini hanya butuh kemauan untuk me-manage saja, sehingga proses-proses bisnis yang saya jalani selama ini, alhamdulillah lancar-lancar saja. Terlepas dari segala macam persaingan dan segala macamnya, buat saya no way, tidak perlu memikirkannya,” imbuhnya. (*/@erkoes)

Baca juga: Anung Anindita: “Ojo Rumongso Iso, tapi Iso Rumongso”

dan Wajah HR lainnya.

Tags: ,