Cosmas Wardjojo: Pribadi “Nyentrik” di Balik Sosok Pemimpin HR

Cosmas Wardjojo duduk di Starbucks PIM 2, membaca buku God is Not Great sambil mendengarkan lagu-lagu dari iPod. Hampir semua lagu yang sedang popular saat ini ada dalam list-nya, yang sebagian besar dia dapatkan dari anaknya yang duduk di bangku SMP. Hari itu, dia habis mengantarkan dan menunggui buah hatinya mengikuti pertandingan base ball di Jakarta Internasional School. Malamnya, dia berencana menonton film Laskar Pelangi. Namun, karena untuk jam pertunjukkan terdekat studio sudah penuh, dan jadwal berikutnya terlalu malam, dia pun membatalkannya. Itulah antara lain kesibukannya pada akhir pekan. Sehari-harinya, pria yang hampir seluruh rambutnya sudah memutih ini adalah seorang HR Head pada PT Charoen Pokphand Indonesia.
Tidak mudah “mengorek keterangan” dari ayah dua anak ini mengenai profesi dan dunia HR. Bukan apa-apa, melainkan, semata karena demikian kompleksnya isu HR dewasa ini sehingga seolah hampir mustahil baginya untuk menjelaskan satu isu tertentu dengan definisi atau konsep tunggal yang tertentu pula. Tidak ada satu pertanyaan yang memiliki jawaban pasti dan ultim baginya, sejauh menyangkut soal praktik manajemen HR saat ini. Bahkan, untuk isu “klasik” tentang HR sebagai strategic business partner bagi CEO, yang secara teoritis sudah dihafal di luar kepala oleh semua praktisi dan pimpinan HR, ketika ditanyakan kepada Cosmas akan mendapatkan perspektif yang berbeda.
Dengan setengah berkelakar, menurut Cosmas, kalau Anda (sebagai pimpinan HR) adalah teman sepermainan CEO sedari kecil hingga dewasa, sehingga hubungan Anda dengan sang CEO diikat oleh kepercayaan yang kuat, maka urusan tetek-bengek tentang menjadi mitra strategis selesailah sudah. Tapi, kelakar atau tidak, Cosmas sebenarnya hanya ingin menekankan, betapa “kemitraan” antara CEO dengan pimpinan HR-nya adalah isu yang nyaris “abstrak” sehingga sulit untuk dirumuskan resepnya. Pertanyaannya bukan lagi “apa yang harus dilakukan HR untuk menjadi strategic partner CEO?” Melainkan, “apa yang telah dilakukan oleh HR sehingga CEO mempercayainya sebagai mitra bisnis?”
“Oke, semua orang bicara bahwa HR harus ngerti bisnisnya. Pertanyaan berikutnya, kalau sudah mengerti apa cukup?” Cosmas menjawab sendiri pertanyaannya: belum. Menurut Cosmas, menjadi business partner sebenarnya mensyaratkan bahwa seorang pemimpin HR harus memiliki “kemampuan analitik” layaknya seorang pemimpin bisnis. “Gambaran gampangnya, kalau sebagai HR head, sepatu Anda diganti dan Anda jadi business head, apa yang Anda lakukan?” Oleh karenanya, dalam kacamata Cosmas, kompetensi hanyalah bagian kecil dari apa yang harus dimiliki oleh orang HR. Setelah kompetensi sebagai HR dipenuhi, maka isunya dalah soal karakter. “Ini yang tidak ada ilmunya, tak bisa dipelajari dari buku,” kata dia.
***
Lahir di Bandung, 20 Juni 1963, lulusan dari Fakultas Ekonomi jurusan Studi Pembangunan Universitas Parahyangan ini berkenalan dengan dunia HR lewat teknologi payroll dan costing ketika bekerja di sebuah perusahaan konsultan IT. Dengan bekal ini, dia pun memberanikan diri untuk menjajal terjun langsung ke fungsi HR dengan pindah ke Price WaterHouse Cooper. Setelah sempat berpindah-pindah dari Watson Wyatt, sebuah perusahaan rokoh asing dan perusahaan farmasi, Cosmas akhirnya bergabung dengan Charoen Pokphand sebagai head of HR pada 2004.
Merasakan suka-duka mengelola sumber daya manusia dari berbagai jenis industri, Cosmas menjadi semakin sadar bahwa isu dan problem manajemen HR terus berkembang. “Semua proses bisnis yang berjalan, dengan adanya perkembangan zaman, jadi nggak up to date Sekarang gimana bikin proses situ menjadi adaptif terhadap perkembangan baru. Di situlah HR harus bisa melihat celah, mana yang bisa dan perlu diperbaiki, kemudian dapat dikembangkan,” papar dia.
Cosmas mengatakan, cara orang menjalankan bisnis tidak sama dari waktu ke waktu. Dicontohkan, dulu orang mendirikan usaha dengan faktor-faktor penunjang yang kalau bisa punya sendiri, dari gedung hingga mesin. Tapi, sekarang, tenaga kerja pun di-outsource demi tercapainya efisiensi. Oleh karenanya HR pun dituntut untuk senantiasa mampu berinovasi dan membuat batu loncatan dalam memotivasi dan meretensi karyawan, termasuk, sudah barang tentu, dalam merekrut dan mengembangkannya.
Salah satu problem yang dihadapi Cosmas di Charoen Pokphand sebagai perusahaan hasil ternak, berkaitan dengan tuntutan perkembangan tadi, adalah sistemn pendidikan serta berubahnya mind-set dan gaya hidup individu calon tenaga kerja. Dikatakan, pada satu sisi jumlah fakultas peternakan semakin berkurang seiring dengan terus menurunnya minat lulusan SMU masuk ke bidang studi tersebut. Pada sisi lain, lulusan fakultas peternakan itu sendiri juga umumnya ingin bekerja di kota –sementara peternakan dan pabrik-pabrik pengolahan makanan berada di area-area pinggiran.
****
Bicara jujur, apa adanya blak-bkalan, itulah Cosmas, berdarah campuran Jawa, Sunda, Ambon namun fasih ngomong Jawa dan sesekali memberi penekanan pada akhir ucapannya dengan kata “bok” layaknya anak-anak remaja sekarang. Saking terbukanya, kadang Cosmas mengembel-embelinya dengan “tapi yang ini off the record aja ya.” Dia tampak menyimpan gumpalan-gumpalan kegelisahan atas berbagai praktik dan fenomena dalam dunia ketenagakerjaan yang tak dipahaminya. Bukanya berlagak paham, tanpa sungkan kadang dia membalikkan pertanyaan yang diajukan kepadanya, dengan nada retoris. Tak jarang, ia bicara dalam tingkatan filosofis, dengan suara yang lirih.
Penjelasannya atas sebuah isu kadang terdengar “nyentrik”, dan ia sendiri menyadarinya lalu menyeletuk sebelum dikomentari, “Kamu pasti berpikir, wah Bapak ini nggak HR banget sih?”
Yang jelas, Cosmas senantiasa kembali ke kearifan dasar yang menurutnya harus dimiliki oleh seorang pemimpin HR dalam menghadapi setiap persoalan terkait manajemen karyawan. “Mau mendengarkan dan menyadari bahwa perbedaan itu ada.” Sebagai pemimpin HR, Cosmas tidak mentabukan soal keberpihakan. Dan, untuk hal yang satu ini, pilihannya hanya dua, “Ngikutin yang punya apa ngikutin karyawan.” HR harus bijak, tahu kapan harus berpihak ke yang satu dan kapan harus berpihak ke yang lainnya. “Kuncinya ada di hati dan pikiran,” katanya sambil menunjuk dada dan kepala bergantian.
“Kalau setiap ada masalah, misalnya sampai perusahaan mau tutup, tentu yang ada di pikiran orang HR, bagaimana menyelamatkan karyawan. Tapi, kalau berhadapan dengan situasi di mana yang punya perusahaan sudah baik, tapi buruhnya nggak mau ngerti, malah kalau bisa dirampok, siapa yang harus diselametin?”
****
Mengelola sumber daya manusia, bagi Cosmas jelas, banyak faktor yang mempengaruhinya. “Selama itu menyangkut orang, tidak akan pernah ada satu resep yang bisa menjawab semua, karena yang namanya orang itu kompleks. Untuk satu kasus yang gejalanya sama, bisa ada dua jawaban yang berbeda, karena ada faktor budaya, lokasi dan lain-lain yang menuntut pendekatan yang lain. Pendeknya, kalau kita melihat karyawan sebagai angka, maka pendekatannya bisa sama. Tapi, kalau kita lihat sebagai orang, pendekatannya nggak bisa sama semua.”
Semua itu menjadi sisi yang menarik dan menantang bagi siapa pun yang menekuni karier HR. “Tantangan yang menarik, seberapa banyak sih kita bisa membuat pendekatan untuk mengembangkan orang lebih produktif, dan menjadikan berbagai pendekatan itu bisa diaplikasikan secara lebih umum,” papar Cosmas seraya kemudian membuat sebuah ibarat, “Dua resep yang sama di tangan dua koki, hasilnya bisa beda rasa. Karena faktor apa? Ya, faktor koki itu sendiri. Faktor tangan dingin. Lagi-lagi, sesuatu yang tak bisa dipelajari dari teori.
Dan, kalau dikembalikan lagi pada isu “klasik” di atas bahwa orang HR harus mampu menjadi mitra bisnis CEO, Cosmas semakin percaya bahwa tidak semua pemimpin HR (bahkan kalau mau ditambahi dengan “yang baik”) bisa menjadi strategic partner.
***
Sekarang, saatnya menyinggung soal krisis.
Lagi-lagi, Cosmas menunjukkan keunikannya. “Bagaimana kita mau bicara krisis kalau mall di mana-mana penuh dan angka penjualan mobil-mobil mewah naik?”
Cosmas tidak menutup mata bahwa ketenagakerjaan sektor tertentu, seperti tekstil, yang berlokasi di kota-kota kecil, yang banyak melibatkan “unskilled worker“, sudah terkena dampaknya. Tapi, di Jakarta, dimana kebanyakan tenaga kerjanya tergolong skilled employee dan berada di level menengah ke atas, dampaknya mungkin belum terasa.
“Tugas kita sebagai HR tentu mempersiapkan mereka supaya nggak kaget begitu masuk krisis. Tapi kan susah juga kalau ngomong sekarang. Problemnya kita nggak tahu, sebenarnya sudah seberapa besar kriris itu berdampak di Indonesia. Dan, kalau kita lihat, harga bensin turun tapi harga barang-barang nggak turun. Jadi, mempersiapkannya pun susah, cuma bisa mengatakan, berhematlah, jangan konsumtif. Akhirnya semua tergantung masing-masing individu.”
Bagi Cosmas, mendekati Pemilu ini, ada yang lebih nyata dihadapi oleh kalangan perusahaan ketimbang krisis. Yakni, meningkatnya apa yang dia sebut sebagai “permintaan untuk urusan-urusan nggak jelas, dari oknum-oknum partai politik”. “Ini yang membuat situasi perusahaan tambah sulit, sebab bisa meningkatkan biaya-biaya,” ujar dia. Sementara, pada saat krisis ini perusahaan dituntut untuk dapat beroperasi dengan lebih efisien dan menekan biaya.
Dalam kaitannya dengan ketenagakerjaan, Cosmas mengatakan sedapat mungkin menghindari PHK. “Yang tak bisa kita tahu, lagi-lagi, krisis ini akan menyeret kita sampai mana? Yang jelas kita melakukan sesuatu yang efisien, sambil mempertimbangkan faktor eksternal,” tandas dia.
Satu yang perlu diperhatikan oleh HR, ketika perusahaan terpaksa harus mengurangi karyawan, menurut Cosmas, jangan hanya melihat cost yang bisa dihemat dari pengurangan itu. Melainkan, harus perhitungkan juga dampak bisnisnya kalau orang-orang itu tidak ada.