B. Rudiantoro: Memimpin dengan Filosofi Raja Catur

Nada suaranya yang lembut khas pria Jawa sama sekali tak menutupi semangatnya yang berapi-api. Mengindentifikasikan dirinya sebagai bagian dari generasi muda, pengusaha yang belakangan aktif terjun di kancah politik ini boleh dibilang sebagai salah satu potret yang mewakili sosok SDM yang berhasil. Meskipun kemudian mengaku gamang kalau disebut politisi, namun diakuinya bahwa keterlibatan dalam dunia politik praktis telah membentangkan jalan untuk meluaskan jaringan yang pada gilirannya memuluskan usaha mencapai tujuan-tujuan bisnisnya.

“Politik itu bagi saya awal dari keinginan untuk membangun kompetensi baru di bidang usaha. Karena di situ ada network. Tapi, selain itu saya juga prihatin dengan kondisi bangsa dan negara. Daripada sekedar mencerca dan mengkritisi tapi tidak ada gaungnya, saya merasa harus terjun langsung agar bisa berperan menentukan arah kebijakan bangsa ini,” papar lulusan Manajemen Kehutanan UGM yang akhirnya memilih Golkar sebagai kendaraan untuk menyalurkan aspirasinya politiknya itu.

Berperan menentukan arah kebijakan bangsa ini. Itulah cita-cita Dirut PT Juang Jaya Nusantara, sebuah perusahaan konsultan manajemen yang didirikannya pada 1992 itu. Dan, politik, bagi dia adalah proses menuju cita-cita tersebut. “Bukan cita-cita saya untuk jadi legislatif, menteri, gubernur atau jabatan publik apapun, itu saya pandang proses menuju cita-cita,” tandas anggota Pokja Hukum, HAM dan Lingkungan Hidup DPP Partai Golkar itu.

Kini, Pak Rudi –demikian sapaan ayah empat anak ini- bisa berkata bahwa kesibukannya di perusahaan dan di partai berjalan beriringan dan menyita perhatiannya dalam proporsi yang sama. Harmoni itu tentu saja ia capai setelah berhasil melewati jurang perbedaan yang terbentang antara dua dunia yang berbeda itu. Betapa pun, karakter sumber daya manusia (SDM) yang ia hadapi di dunia usaha berbeda dengan yang ia temui di panggung politik.

“Kebanyakan organisasi memiliki struktur. Di pemerintahan, misalnya, ada level menteri, dirjen, atau subdit. Demikian pula di swasta, ada direktur, manajer, atau staf. Nah, dalam mengerahkan SDM untuk meraih tujuan tertentu pun, struktur itu menjadi satu dasar melakukan strategi pendekatan. ,” jelas direktur PT Alamjaya Makmur Sejahtera yang bergerak dalam jasa layanan konsultasi bidang minyak dan gas itu. Ia mencontihkan, ketika bertemu level direktur misalnya, tidak sepantasnya kalau kita mengirimkan level staf. Sebaliknya, jika menemui level yang bawah, perusahaan tidak usah mengirimkan level tertingginya. Strategi ini sangat penting untuk mengelola eskalasi masalah.

Kalau di partai? Kalau menurut Rudiantoro, yang terlihat di partai adalah kesetaraan. Kesan struktur nyaris tidak ada.  “Sebutan pak saja tidak ada.  Saya belajar berkompetisi dengan orang dalam kesetaraan,” lanjut wakil sekjen DPP Ormas MKGR itu. Apakah dengan demikian, pendekatan untuk pengelolaan SDM-nya menjadi lebih mudah di dunia politik? “Sama saja,” sahutnya seraya menambahkan, walaupun di politik berlaku asas kesetaraan, tapi etika komunikasi dan tata karma sangat dipegang. “Tapi, pendekatan secara umum hampir sama,” ulangnya menegaskan.

Di sela wawancara yang berlangsung santai dan akrab di ruangan kantornya di Lantai 16 Menara Kebon Sirih, Jakarta Pusat, pria kelahiran Purworejo, Jawa Tengah, 6 Juli 1966 ini minta izin untuk men-charge HP-nya. Ia juga beberapa kali minta maaf karena merasa telah bicara ngalor ngidul di luar tema. Sesekali menerima telepon dan membicarakan masalah bisnis dengan Bahasa Jawa sehari-hari. Berbeda dengan orang-orang sukses yang cenderung menyembunyikan identitas lokalnya, Pak Rudi justru tak segan-segan menunjukkan kebanggaan atas kejawaanya. Ia mengaku banyak menyerap kearifan lokal untuk memotivasi dirinya dalam berbisnis maupun berpolitik.

“Saya merasa bukan orang yang hobi membaca, tapi saya belajar dari fenomena-fenomena dan kejadian yang saya alami langsung. Kejadian-kejadian itu membangkitkan semangat, menumbuhkan motivasi yang luar biasa,” tutur Dirut PT Surya Langgeng Sejahtera itu. Dari enam bersaudara, Rudiantoro satu-satunya yang berkarier di luar jalur pegawai negeri sipil. Ia memulainya dengan menjadi pegawai di sebuah perusahaan konsultan, dan hanya bertahan 6 bulan sebelum akhirnya mendirikan perusahaan konsultan sendiri. Kesuksesannya sekarang tak lepas dari motivasi yang diberikan oleh orangtuanya dengan cara yang baginya sangat mengesankan.

“Sebelum berangkat ke Jakarta ayah saya berkata, di tepi alun-alun itu lapangan kerja, di bawah pohon asem itu lapangan kerja. Kok bisa begitu? Kalau kamu bisa masak mie, kamu bikin tenda di alun-alun dan orang datang membeli, itu jadi lapangan kerja. Tapi, kalau kamu buka warung mie di tempat orang yang tidak suka makan mie, ya tidak akan jadi lapangan kerja. Jadi apa maksudnya? Lapangan kerja akan tercipta manakala ketemu antara kebutuhan lingkungan dan keterampilan kita,” kenang dia.

Bagi Rudiantoro, kata-kata sang ayah itu merupakan pesan moral yang memotivasi, sebuah pandangan hidup yang mendasar dan universal yang terus dipegangnya. “Pesan-pesan itu tidak membebani secara moril. Dengan itu saya tak terbeban untuk harus menjadi ini atau itu,” ujar dia. Tanpa bermaksud menganggap apa yang telah dicapainya sekarang sesuatu yang luar biasa, Rudiantoro merasa sebagian dari obsesinya telah terwujud. Tiga perusahaan dan kini ditambah satu partai.

Dibandingkan dengan dunia bisnis, politik memberinya sesuatu yang lebih berwarna. “Karakter sumber daya manusia di dunia usaha itu bisa dipastikan dalam ruang lingkup kompetensi yang jelas. Saya di bidang kehutanan misalnya, yang saya hubungi orang-orang dalam struktural di dunia itu, yang bahasa-bahasa teknisnya sudah nyambung. Sementara di politik, preman ada, mantan birokrat ada, tentara ada sampai masyarakat madani menengah ke atas dengan berbagai latar pendidikan juga ada. Kita bertemu dengan orang-orang baru, sebuah komunitas yang kompleks, yang penuh dinamika,” ujar istri dari drg Tjatur Indah Umara itu.

Membawahi tak kurang dari 12 orang karyawan tetap dan 40-an tenanga paroh-waktu, Rudi mengelola sendiri perusahaannya tanpa memiliki departemen khusus human resource (HR). Sebagai pimpinan, Rudi memperlakukan karyawan sebagai mitra kerja, kolega dan teman. “Bagi saya mereka bukan orang lain, sehingga semaksimal mungkin kita libatkan dalam penentuan arah kebijakan organisasi. Kalau karyawan terlibat, dia juga akan semaksimal mungkin melaksanakan kebijakan itu. Kalau top-down terus akan ada riak-riak, gejolak, dan protes.” Itulah kiat pertama Rudi dalam membangun hubungan dengan karyawannya.

Adapun yang kedua, menerapkan pendekatan humanisme, bukan struktural. “Karyawan itu aset perusahaan yang akan membantu kita mencapai tujuan, jadi kita rangkul saja wong tujuannya sama.” Ketiga, pembinaan mental, misalnya pengajian rutin di kantor. Apakah dengan demikian, tanpa adanya HRD di belakangnya, Rudi harus turun tangan sendiri dalam berbagai urusan? “Lihat kasusnya. Nek rojo iku mlakune selangkah-selangkah,” ujar dia ber-jawa ria, yang artinya, “Raja itu jalanya selangkah demi selangkah.”

“Seperti dalam permainan catur, raja itu hanya boleh melangkah satu kotak. Tidak boleh terlalu banyak langlah, karena nanti pertahanan akan jebol, dan prajurit-prajurit malah akan kesulitan.” Menurut Rudi, dengan membatasi keterlibatan langsung dan campur tangan untuk urusan di lapangan, akan ada ruang bagi karyawan untuk mengambil inisiatif, memikirkan langkah-langkah dan membuat keputusan. “Tapi, kalau terlalu banyak turun langsung, nggak ada ruang lagi bagi karyawan untuk bilang iya atau bilang tidak,” kata Pak Rudi.