Achirina: Kunci Keberhasilan Garuda Adalah Manusia

Persepsi negatif tentang pesawat Garuda Indonesia (GI) yang sering delay kini mulai dilupakan orang. Sejak beberapa tahun terakhir, GI diketahui melakukan tranformasi besar-besaran. Kunci dari keberhasilan ini, seperti disampaikan Direktur Layanan SDM dan Umum GI, Achirina, adalah manusia. Karena alasan itu, kesempatan untuk berkembang diberikan kepada 5.600 karyawan GI tanpa pandang bulu.
Achirina mengakui, tantangan terbesar GI adalah melakukan perubahan. ”Orang paling susah berubah,” ujarnya seraya melanjutkan, ”Kuncinya adalah sabar. Kami masuk ke setiap unit untuk menyosialisasikan yang perlu dikerjakan bersama-sama.” Ibu dua anak yang akrab disapa Rina, ini mengibaratkan GI seperti sistem tubuh yang saling terkait satu sama lain. ”Di sini tidak ada ujung tombak atau karyawan yang diistimewakan. Kami menyebutnya one team, one spirit, one goal,” ungkapnya serius.
Berlatar belakang akunting, Rina yang lama bergabung di divisi keuangan dan pengadaan memang terbiasa detil dan disiplin dalam bekerja. Wanita kelahiran Bandung, 17 Desember 1957 ini memulai totalitasnya di divisi SDM dengan satu kunci. “Disiplin adalah fokus pertama saya ketika pertama kali ditugaskan di divisi SDM,” tutur alumni Universitas Padjadjaran, Bandung, jurusan Akuntansi, ini.
Menjaga kedisiplinan karyawan
Dalam menerapkan kedisiplinan di lingkungan kerja, Rina terkadang dicap “galak” oleh karyawan. “Cara saya berbicara tegas, jadi terkesan galak. Tapi ada satu yang ingin saya deliver ke teman-teman, yakni kedisiplinan,” ujarnya memberikan alasan. Kedisiplinan yang ia jalankan saat ini, diakuinya, merupakan hasil didikan orang tuanya. Rina juga tidak menampik, ia ingin perfect dalam setiap pekerjaannya. Tidak heran, dalam bekerja ia selalu menyusun deadline.
Diakuinya, tingkat kedisiplinan di GI masih berproses. Khususnya, di bagian pendukung alias back office. “Di tingkat operasional mutlak 100% harus disiplin dan sudah berjalan 100%. Tantangan menuju itu (disiplin 100%, red) memang besar dan kami berusaha maksimal untuk mencapainya,” kata Rina yang menyadari pentingnya disiplin untuk core bisnis penerbangan.
Pertama kali menangani karyawan Garuda pada 2005, yang ia lakukan adalah memotret dan menganalisa terlebih dahulu. “Waktu itu tergambar bahwa karyawan Garuda pintar-pintar, tetapi mereka tidak result oriented. Mulai dari situ, saya coba mendesain sistem manajemen perubahan,” katanya mengenang. Saat itu ia mengetahui bahwa HR Garuda masih melakukan kegiatan yang bersifat administratif. Ia menyadari, seharusnya HR menjadi mitra strategis CEO. Maka, langkah pertamanya adalah merapikan sistem SDM Garuda. Misalnya, memperbaiki job desk karyawan dengan target kinerja yang selaras dengan proses bisnis perusahaan.
Untuk meningkatkan kinerja karyawan, Rina menerapkan balance scorecard, key performance indicator (KPI), dan menciptakan budaya perusahaan. “Memang saat itu borongan. Banyak praktik HR yang saya bangun dan jalankan. Kami tidak mau menunggu lama untuk meningkatkan produktivitas karyawan dan perusahaan,” ungkapnya.
Tata kelola perusahaan
Rina berpendapat, membangun tata kelola perusahaan yang baik melalui budaya kerja merupakan langkah yang harus segera dilakukan. Budaya kerja harus dibangun secara konsisten. Dan, lagi-lagi, faktor utama agar hal itu bisa terlaksana dengan baik adalah manusia. “Saya tidak bisa bekerja sendiri. Maka itu, saya butuh tim kerja. Melalui tim kerja, kita bisa membuat kesepakatan di awal tentang cara kerja dan tujuannya,” kata peraih penghargaan 10 HR Inspiratif versi majalah HC tahun 2010, ini.
Dalam pelaksanaannya, tak jarang Rina menyuruh anggota timnya untuk melakukan presentasi mendadak saat rapat. Menurutnya, ide-ide cemerlang terkadang muncul tanpa perencanaan. Kemudian bisa dikombinasikan dengan konsep sebelumnya. Ia yakin hasilnya akan lebih bagus. “Kalau sudah dikombinasikan dan menemukan konsep yang bagus, kami akan kerjakan bersama-sama,” ujarnya memastikan.
Rina pun menekankan, setiap orang harus mau berinovasi jika ingin berubah. “Tanpa inovasi, kita tidak akan maju karena persaingannya sangat ketat,” katanya meyakinkan. Ia mengakui, mulanya karyawan merasa kaget dengan banyaknya perubahan. Namun melalui komunikasi yang efektif, proses transformasi berjalan mulus. Terlebih, CEO GI, Emirsyah Satar, sangat mendukung upayanya dan turut membantu menyosialisasikan ke karyawan.
Ia memerhatikan, kesungguhan manajemen melaksanakan transformasi lantaran ingin membawa maskapai penerbangan ini sebagai perusahaan kelas dunia. Terbukti, Juni 2010 GI kembali mendapat izin untuk mendaratkan pesawatnya di Eropa. “Setiap orang di Garuda diharapkan menjadi pribadi yang fly-hi. Ini merupakan akronim dari eFficient & effective, Loyalty, customer centricitY, Honesty & openness, dan Integrity,” urainya. Tentu, Rina berharap, nilai-nilai yang disampaikannya itu akan meresap ke dalam diri karyawan GI.