Tren Reward di Tiga Raksa Satria

Oleh Rudi Kuswanto

Strategi kompensasi dan benefit mengalami perubahan seiring perkembangan di bidang human resources (HR). Di Tiga Raksa Satria, setidaknya ada tiga hal baru dalam tren reward. Apa dan bagaimana praktiknya?

Bergesernya peran praktisi HR dari seorang administrative expert menjadi strategic partner menuntut perubahan yang signifikan dalam cara pandang maupun penerapannya di perusahaan. Berbicara tentang kompensasi dan benefit (komben) – khususnya reward – tiap perusahaan memiliki kiat-kiat tersendiri.

Dalam obrolan santai di sebuah restoran yang menyajikan makanan Italia di kawasan Taman Menteng, Jakarta, Direktur SDM PT Tiga Raksa Satria Tbk. (TRS), Budy Purnawanto, memberikan sharing yang menarik mengenai perkembangan reward. Menurutnya, ada tiga tren reward ke depan. Masing-masing adalah, perubahan dari job menjadi role, bergesernya pay for position menjadi pay for person, dan meningkatnya persentase reward dalam bentuk variable.

Budy menjelaskan ketiga tren tersebut. Pertama, adanya perubahan dari job menjadi role. Job terkait dengan aktivitas, sedangkan role berhubungan dengan peran dan tanggung jawab. “Role lebih berorientasi kepada kinerja atau output dibandingkan dengan job. Konsekuensinya, besar kecilnya kompensasi akan dipengaruhi oleh kinerja. Posisi boleh sama, yang dikerjakan juga sama, tetapi kalau prestasinya berbeda maka kompensasinya akan berbeda,” tuturnya.

Tren kedua, perubahan dari pay for position menjadi pay for person. Dalam hal ini, promosi dan kenaikan gaji dilakukan atas pertimbangan peningkatan keterampilan atau kompetensi, bukan karena penambahan otoritas. “Jika promosi terkait dengan peningkatan keterampilan atau kompetensi, maka individu akan berlomba-lomba untuk meningkatkan keterampilan atau kompetensinya. Dengan demikian, mereka tidak lagi bersaing mencari tambahan otoritas, yang kadang kala masih dilakukan melalui office politics, lobby, atau caracara lain yang tidak sehat,” tambah Budy sambil menyebut agar konsep ini bisa berjalan, bentuk organisasi struktural dan fungsional yang merupakan warisan era FW Taylor dan Adam Smith perlu ditinjau terlebih dahulu.

Sedangkan tren ketiga, meningkatnya porsi reward yang berbentuk variable.Budy menjelaskan, pemberian reward kini banyak dikaitkan dengan pencapaian prestasi kerja, baik prestasi kerja perusahaan maupun prestasi kerja individu. Misalnya, persentase bujet kenaikan gaji dikaitkan dengan kinerja financial perusahaan dalam tiga tahun terakhir, kenaikan gaji individu terkait dengan hasil penilaian kinerja yang bersangkutan, insentif terkait dengan pencapaian target kerja, bonus diberikan atas dasar tingkat keuntungan perusahaan dan prestasi kerja individu, uang makan diberikan atas dasar kehadiran, dan sebagainya.

Menjawab pertanyaan jika promosi atau kenaikan gaji promosi dikaitkan dengan peningkatan skill atau kompetensi, apakah tidak mendorong karyawan untuk hanya belajar dan tidak mengejar prestasi? Budy menjawab bahwa pemikiran seperti itu perlu diluruskan. Menurutnya, prestasi kerja mesti sejalan dengan kenaikan keterampilan atau kompetensi. Jadi, ini merupakan kombinasi antara pay for person dan pay for performance, yang saat ini dijalankan di banyak perusahaan.

Budy mencontohkan aplikasi kombinasi pay for performance dan pay for position. Seorang spesialis HR yang tidak pernah dipromosi menjadi manajer HR tiap tahun akan tetap menerima merit increase jika prestasinya bagus. Namun, jika yang bersangkutan dipromosi menjadi manajer HR, maka yang bersangkutan akan menerima baik kenaikan gaji promosi maupun gaji merit.

Sedangkan contoh kombinasi pay for performance dan pay for person, Budy membandingkan seorang praktisi HR yang tidak meningkat keterampilan atau kompetensinya akan tetap menerima merit increase jika prestasinya bagus. “Namun, jika yang bersangkutan dipromosi karena adanya peningkatan kedalaman atau variasi dari keterampilan atau kompetensinya, maka yang bersangkutan akan menerima baik kenaikan gaji promosi maupun kenaikan gaji merit,” paparnya.

Budy memahami kekhawatiran praktisi HR yang ingin menerapkan konsep tersebut karena melihat biaya gaji akan membengkak jika semakin banyak orang yang meningkat skill atau kompetensinya. Ia tidak menampik bahwa biaya gaji secara absolut mungkin akan membesar, namun belum tentu secara relatif. Mengapa demikian?

“Karena kenaikan biaya ini akan dikompensasi dengan proses kerja yang lebih cepat karena dikerjakan oleh individu yang memiliki keterampilan atau kompetensi tinggi, sehingga output-nya lebih baik, biaya yang dikeluarkan lebih rendah, dan jumlah SDM yang mengerjakan lebih sedikit untuk beban kerja yang lebih besar. Misalnya, jika semula praktisi SDM bisa menangani satu wilayah atau operator forklift bisa menangani 100 karton per jam, dengan peningkatan keterampilan dan kompetensi, seorang praktisi SDM mampu menangani dua wilayah dan operator forklift bisa menangani 200 karton per jam,” tuturnya mencontohkan.

Budy menambahkan, beban kerja yang lebih besar akibat tumbuh dan berkembangnya organisasi tidak harus selalu berbanding lurus dengan penambahan karyawan. Menurutnya, ukuran sukses pengelolaan SDM suatu organisasi tidak ditentukan oleh besarnya karyawan atau banyaknya aktivitas terkait SDM yang dilakukan. Sebaliknya, ukuran sukses tersebut dinilai dari keberhasilan praktisi SDM di perusahaan tersebut dalam mencetak sebanyak-banyaknya SDM yang kompeten dan mampu mencapai target kerja.

Bagaimana kiat TRS mempertahankan talent? “Kami cenderung ‘membangun’ dibandingkan ‘membeli’,” Budy menuturkan sambil menambahkan, sebagai perusahaan yang bergerak di bidang sales & distribusi FMCG (fast moving consumer goods), hampir seluruh area sales manager TRS berasal dari dalam. “Para area sales manager ini awalnya adalah sales supervisor yang masuk kategori high competence dan high performance, lalu menjadi yang terbaik dalam sesi yang kami sebut round test,” imbuhnya.

Budi melanjutkan, evaluasi kompetensi dilakukan melalui proses assessment kompetensi, sedangkan evaluasi kinerja dilakukan melalui proses performance appraisal. Untuk mempertahankan talent, mereka yang masuk kategori high competence dan high performance akan diberikan tiga hal. Pertama, kesempatan mengikuti round test yang merupakan sarana seleksi untuk promosi, kedua tunjangan development yang besarnya sekitar 15%-20% dari gaji pokok, dan ketiga adalah kesempatan mengikuti leadership development program. “Bahkan dalam setahun terakhir, ada satu program khusus yang kami lakukan untuk mempertahankan top talent, yaitu program retensi top talent. Jika di banyak perusahaan proses assessment dinilai oleh karyawan sebagai sesuatu yang useless dan membuang-buang waktu, di tempat kami proses tersebut merupakan sesuatu yang ditunggutunggu oleh karyawan,” ungkapnya.

Budy juga menegaskan, di TRS proses evaluasi kinerja di beberapa posisi kunci dilakukan tidak hanya setahun sekali. Menurutnya, hal ini bisa dilakukan karena dukungan sistim informasi dan teknologi yang mutakhir berbasis ERPSAP. “Agar lebih menarik, penilaian diikuti dengan program kontes di mana yang terbaik dalam kuartal tersebut akan mendapat reward dan recognize. Ketika evaluasi bisa dilakukan secara bulanan dan tiga bulanan, proses evaluasi kinerja tahunan tidak lagi menjadi sesuatu yang ‘menakutkan’,” tambah Budy lagi.

Melihat best practice di TRS tentu tidak lengkap jika tidak melihat dari sisi karyawannya. Hans H. Tjahjadi, General Manager Business Development and Products Supply, yang sudah bergabung di TRS lebih dari 12 tahun merasakan dukungan manajemen terhadap kariernya. Hans menilai, yang paling berkesan adalah dukungan untuk mendapatkan career and self development yang cukup baik dengan berbasis pada kompetensi dan prestasi kerja (merit system).

“Pengembangan yang diberikan bukan hanya dari sisi hard competencies saja, namun juga soft competencies. Sepanjang kita dinilai memiliki kemampuan kerja, maka program job enrichment, job rotation, dan promotion kepada posisi yang lebih tinggi pun dapat diperoleh dalam rentang waktu yang cukup singkat. Saya, misalnya, bisa menjadi orang yang masuk dalam kategori well rounded person karena dipercaya untuk memegang berbagai posisi atau divisi dengan tetap memiliki spesialisasi unggulan dalam bidang yang saya sukai, yakni di sales dan marketing,” tambah Hans.

Era Brianto, Sales Forces Recruitment and Training Manager, juga merasakan dukungan manajemen terhadap kemajuan kariernya, terutama dalam hal pengembangan diri. Yang menarik, menurut Era, iklim di TRS sangat menghargai dan menjunjung tinggi prinsip keilmuan, seperti layaknya sebuah institusi pendidikan. Ia menilai, di TRS sangat kecil faktor like and dislike yang dijadikan dasar untuk memberikan promosi jabatan kepada karyawan.

“Semuanya murni base on performance. Sangat jelas dan objective, sehingga apabila seorang karyawan ingin mendapatkan promosi atau penghasilan yang lebih besar, dia tinggal memberikan fokus terhadap KPI yang sudah menjadi tanggung jawabnya. Jika achievement atau performance atas KPI-nya menunjukkan hasil yang konsisten bagus, maka kesempatan untuk promosi akan terbuka. Mereka yang qualified akan mendapatkan lebih dari yang non-qualified,” ujar Era.

Hasil godokan TRS telah menghasilkan berbagai prestasi, seperti yang diraih Budi Susilo, Area Sales Manager cabang Surabaya. Budi adalah 1st Winner Category Manager dalam Salesforces Championship 2010 untuk level Manager di Jakarta (Majalah Marketing dan Force One – Selling and Distribution Consultant), dan di internal ia adalah The Winner Sales Contest 2x (Quarter IV – 2009 dan Quarter II – 2010), dan Leadership Development Program (peserta karyawan dengan predikat High Flyer dan Competent). Ia mengakui, saat bergabung ke TRS dengan tiga alasan simpel, yakni jenjang karier jelas dan bisa cepat bagi yang berprestasi, people development bagus, dan principal perusahaan adalah product market leader di pasar.

Sedangkan Rini Nur Aini, HR Generalist, yang baru 4 tahun bergabung, juga memiliki kesan setali tiga uang. Rini pernah menyabet Talent Pool 2009 (based on annual employee mapping), Best Employee Candidates 2009, serta masuk dalam Talent Retention Program. “Selain training dan program pengembangan diri dari perusahaan, saya juga sangat respek dengan kesempatan-kesempatan yang diberikan, misalnya terlibat dalam project assignment, adanya tunjangan development sebagai apresiasi atas kemampuan dan performa kerja, serta kesempatan untuk belajar mendalami berbagai masalah HR,” imbuhnya.