Strategi Melirik dan Praktik Remunerasi

Adanya tingkat persaingan yang cukup tinggi di sektor industri banking dan telekomunikasi pada tahun ini. Membuat industri pelayanan (service industry) ini harus terus memberikan sesuatu yang terbaik pada karyawannya agar karyawan terbaik dapat bertahan dan ikut serta membangun perusahaan menjadi lebih besar lagi. Hal ini dapat direalisasikan dalam sistem kompensasi yang diterapkan.

Sesuai yang terungkap dalam hasil survei WorkAsia 2007/2008 yang dilakukan oleh konsultan sumber daya manusia, Watson Wyatt. Menunjukkan salah satu pendorong utama engagement (keterikatan) karyawan, salah satunya adalah faktor kompensasi dan benefit. Selain terdapat fokus kepada pelanggan dan komunikasi. Sementara itu keterikatan karyawan yang tinggi dapat mendorong pencapaian performa keuangan superior perusahaan, yang selanjutnya menentukan kesuksesan bisnis.

Lies Purwani selaku Wakil Pemimpin Divisi Sumber Daya Manusia BNI, mengungkapkan desain sistem kompensasi di BNI sesuai dengan garis strategi bisnis. Yang kemudian strategi bisnis juga menghubungkan dengan strategi reward. Dijelaskannya, penetapan rewards strategy itu dengan melihat competitive positioning yang ingin dicapai. “Saat ini posisi remunerasi BNI itu sudah diatas. Kalau dilihat dari base pay-nya sudah diatas,” tuturnya saat ditemui HC di ruang kerjanya, akhir bulan lalu. Katanya, posisi itu sesuai hasil survai penggajian yang diikuti BNI dengan Watson Wyatt, dengan membandingakan pasar perbankan.

Meski ia tidak menampik, BNI kini sedang membenahi sistem reward yang mengarah bagaimana dapat meng-attract, me-retain dan me-motivate karyawan untuk menuju peningkatan kinerja. “Sekarang kita sedang membenahi komposisi antara fixed pay dan variable pay,” imbuhnya. Ditambahkannya, yang lebih mendorong kinerja itu adalah variable pay. Karena kalau fixed pay-nya itu terlalu besar akan membuat orang berada di convert zone. “Mau kerja bagus atau nggak, toh dia sudah menerima fixed pay-nya yang gede itu, jadi itu kurang efektif,” lanjutnya.

Maka dalam menetapkan strategi reward, kemudian dilihat juga pay composition. Komposisinya antara lain base pay, short term incentive atau bonus, long term incentive, recognition dan lain sebagainya. “Untuk long term incentive, kita punya Employee and Management Stock Ownership Program (EMSOP),” ungkapnya. Disamping itu, juga dilihat dari Pay-Performance Function, “Kalau Pay-Performance Function ini adalah orang yang kinerjanya bagus nanti dikasih reward-nya lebih tinggi, seperti itu. Kemudian kita juga melihat ukur-ukurannya, kinerja atau KPI-nya. Lalu akan kita kaitkan dengan ROI, ROE, EPS atau dengan yang lainnya,” paparnya.

Menurut Lies, secara umum teori remunerasi itu kemudian diterjemahkan kedalam strategi bisnis dan strategi reward, tentu saat mendesain melihat posisi yang ingin dicapai. Misalnya, pada tujuan strategi remunerasi BNI, diantaranya menciptakan kinerja dan layanan yang unggul, mendukung tercapainya strategi bisnis BNI, dan attract, motivate & retain (high performer) employee. Sementara filosofinya, antara lain eksternal dan internal equity itu sangat penting dalam membangun dan menjaga sistem remunerasi.

“Kita melihat internal equity ini antara job dengan job ya, kalau eksternal equity itu dari hasil survey misalnya,” jelasnya. Kemudian filosofi lainnya, yakni performance-based dan market competitive pay itu sangat penting dalam menarik dan me-retain karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi, serta memotivasi seluruh karyawan. Dan berkomitmen kepada sistem remunerasi yang me-reward individual excellence, peningkatan produktivitas dan distribusi pada pencapaian tujuan bisnis BNI.

Nah untuk strateginya, dipaparkan Lies, karena BNI harus unggul dalam kinerja, unggul dalam layanan dan unggul menjadi kebanggan nasional. Maka untuk peningkatan kinerjanya itu kemudian diterjemahkan pada pay performance, pemberian jasa produksi (bonus) dan insentif yang berdasarkan kinerja BNI, unit dan individu. Serta adanya reward atau award inovasi. Kemudian didalam peningkatan layanan, ada pemberian reward atau award di bidang pelayanan. “Jadi kita ada duta layanan, yang kemudian nanti kalau dia (karyawan) kinerjanya makin bagus akan dikirim ke luar negeri dan lain sebagainya, diberikan reward dan recognition dalam bentuk finance maupun non finance,” ucapnya.

Dalam peningkatan layanan, kemudian juga ada jasa produksi dan insentif yang mempertimbangkan layanan. Salah satu komponen yang dipertimbangkan dalam pemberian insentif itu adalah faktor layanan, “Bagaimana mereka bisa me-retain costumer, kemudian bagaimana costumer satisfaction itu tercermin dari hasil survey. Nah kalau dia semakin menambah-nambah dananya, misalkan disimpan di BNI, itu kan berarti juga cerminan dari layanan kita,” ujarnya. Lalu, dari sisi human capital, yakni mempertimbangkan biaya SDM kompetitor. “Bagaimana cost HR terhadap total cost, dibandingkan dengan kompetitor, apakah cost kita yang kita keluarkan juga sudah efektif, dalam arti menjadi good cost atau bad cost,” jelasnya.

Lies mengungkapkan, strategi itulah yang dicerminkan ke dalam total remunerasi di BNI. Dijelaskannya, komponen total remunerasinya terbagi dua macam, yakni fixed pay (tidak terikat kinerja) dan variable pay (terikat kinerja). Untuk fixed pay, ada yang diberikan rutin tiap tahun dan ada pula yang berkala. Total remunerasi ini juga dibedakan menjadi tiga, yakni tunai langsung, tunai tidak langsung dan non tunai. Misalnya fixed pay yang secara tunai langsung diberikan rutin tiap tahun, antara lain disebutkan yaitu gaji, tunjangan penugasan, outpatient (rawat jalan), bantuan makan siang, lembur, Ongkos Perjalanan Cuti Tahunan (OPCT), THR dan tunjangan/insentif teller.

Sementara itu fixed pay yang secara tunai langsung diberikan dalam waktu berkala, diantaranya terdapat Ongkos Perjalanan Cuti Besar (OPCB) yang diberikan tiap lima tahun. “Jadi kalau setiap lima tahun, pegawai memperoleh hari cutinya itu satu bulan kalender, kemudian uang cutinya sendiri itu tiga kali gaji,” ungkap Lies. Kemudian ada Penghargaan Masa Bakti (PMB), diberikan bagi yang sudah bekerja selama dua puluh tahun. “Dia akan memperoleh penghargaan masa bakti ini berupa penghargaan, berupa sertifikat dan plus uang satu kali gaji. Nanti kalau sudah dua puluh lima tahun dapat lagi sertifikat dan uang dua kali gaji, yang dilanjutkan kelipatannya tiap lima tahun,” paparnya. Hal ini dilakukan karena ingin melihat retention.

Kemudian kategori fixed pay tunai tidak langsung, itu selalu rutin diberikan, misalnya tunjangan pajak, iuran dana pensiun, iuran Jamsostek, premi akes. Dan untuk non tunai, disebutkan seperti jumlah hari cuti, subsidi pinjaman pegawai, reimbursement pulsa, rumah instansi, kendaraan dinas, car facility program, fasilitas rekreasi dan fasilitas olahraga. “Nah untuk lebih menunjang kepada kinerja, kita akan lakukan pay for performance. Jadi didalam kenaikan gaji berkala, kita akan tetapkan kinerja mereka, kalau kinerjanya kurang, nggak ada kenaikan gaji. Kita nggak lagi melihat apakah itu ada inflasi dan lain sebagainya, tapi sudah di-blended kepada kinerja,” ungkapnya.

Pada variable pay, yang terikat pada kinerja, diberikan jasa produksi (bonus), insentif, Margono Award, Somala Wiria Award, Eksepsional Award, Six Sigma Award dan recognition. “Award itu diberikan kepada karyawan yang telah memberikan inovasi kepada bank,” ujarnya. Sementara dijelaskan Lies, dalam perhitungan total remunerasi ini, menggunakan grading system. Di BNI, terdapat enam tingkat, yakni pegawai dasar atau staf, assistant, assistant manager, manager, AVP, dan VP. “Kita mulai memperbesar di variable pay, sementara laju base pay-nya kita tahan. Tapi kita akan memperbesar opportunity pegawai itu untuk memperoeh variable pay-nya, baik dalam bentuk bonus maupun insentif. Jadi kita sekarang sedang membenahi pay mix-nya dengan strategi remunerasi-nya, supaya mendorong kepada kinerja,” jelasnya.

Perbandingan bank lain
Menurut data yang diperoleh, praktik remunerasi BII bersifat fleksibel tergantung pada jabatannya. Katakanlah untuk level pertama, komponen penggajiannya hanya dua macam: fixed salary dan variable salary. Di posisi ini porsi gaji tetap lebih gede ketimbang variable salary. Di level kedua, diberikan tiga komponen dengan komposisi: fixed salary 40%, variable salary 30%, dan share base compensation 30%.

Bank Mandiri, sejak tahun 2003 menerapkan sistem penggajian berdasarkan job grade. Artinya, seluruh jenis jabatan dilakukan penilaian atau job evaluation untuk menentukan bobot atau peringkat di posisi tersebut, yang mengacu pada Global Grading System. Hasil kajian dan evaluasi itu selanjutnya dipakai untuk menentukan peringkat jabatan atau lebih dikenal sebagai job grade.

Bank Niaga, bentuk penggajiannya terdiri dari fixed reward dan variable reward. Fixed reward meliputi: cost of living adjusment dan merit increase (basic salary). Cost of living adjusment adalah kenaikan gaji merata ke seluruh karyawan karena ada kasus tertentu. Merit increase didasarkan pada pengalaman, kemampuan dan prestasi karyawan. Ini tercermin dalam posisi, pangkat atau jabatan yang bersangkutan.

Sektor telekomunikasi
Tak bisa dipungkiri, salah satu industri yang tumbuh pesat dalam satu dekade terakhir ini adalah telekomunikasi. Tak heranlah, kompensasi sektor ini pun menjadi tinggi. Selain gaji, perusahaan di sektor ini juga tergolong cukup royal dalam mengucurkan bonus. Berdasarkan hasil survei Hay tahun lau, besarnya bonus yang diterima karyawan di sektor telekomunikasi mencapai 2,4 kali gaji. Belum lagi bonus variabel yang besarnya mencapai 1,5 kali gaji.

Director Corporate Service PT Excelcomindo Pratama (XL), Joris de Fretes mengungkapkan XL menerapkan sistem penggajian clean wages atau gaji yang diterima karyawan bersih tanpa terlalu banyak tunjangan. Komponennya terdapat dua macam. Pertama, gaji pokok plus tunjangan kendaraan untuk level manajer keatas. Kedua, gaji pokok dan tunjangan transport untuk level di bawah manajer.

Nah kenapa XL hanya memberikan tunjangan kendaraan dan transport saja? Joris memberikan alasannya “Kalau menurut saya orang lebih ngelihat take home pay (gaji bersih), kalau banyak tunjangan secara administrasi akan repot. Jadi kalau sistem penggajian di kita (XL), kita hanya pakai dua elemen, yaitu gaji pokok dengan tunjangan kendaraan dan tunjangan transport,” ungkapnya saat ditemui HC di ruang kerjanya, akhir bulan lalu.

Kemudian komponen tersebut terbagi menjadi dua sifat, yakni cash dan non cash. Saat ini bentuk cash, berupa gaji pokok, tunjangan kendaraan, THR dan variabel bonus atau insentif. Sementara non cash, meliputi medical benefit (inpatient dan outpatient), Jamsostek, DPLK atau program pensiun, tunjangan komunikasi dan asuransi jiwa. Mengenai tingkat penggajiannya, XL memiliki 12 tingkat. Namun dari 12 tingkat itu dibagi menjadi dua, 1-6 disebut level staff dan separuhnya (7-12) level supervisor sampai Vice President (VP).

Joris menambahkan, sejak mengikuti survei gaji yang dilakukan Hay, XL selalu coba membandingkan kenaikan gaji dengan tren pasar. Paling tidak katanya, juga mengikuti laju inflasi. “Jadi apakah perlu adanya kenaikan apa nggak dengan adanya inflasi, tiap tahun kita lihat. Tapi nggak setiap tahun juga skala itu naik,” katanya. Besaran penggajian XL coba mengacu pada pay for job, orang digaji sesuai dengan jabatan atau tanggungjawabnya.

Kemudian dalam menentukan kenaikan gaji juga ditentukan melalui pay for person, dimana terdapat dua komponen yaitu performance dan competence. Diterangkan Joris, untuk komponen performance memiliki bobot nilai 70 persen dan competence 30 persen. “Nah komponen itu nanti kita gabung hasilnya, nanti kita punya yang namanya matrix. Jadi misalnya hasilnya itu katakanlah 2,3 di matrix, terlihat berapa persen naik gajinya. Nah itu kita terapkan kenaikan gajinya setiap persen. Pay for person itu manifestasi kenaikan gaji tahunan,” paparnya.

Lalu, pay for performance, ini diberikan dalam bentuk bonus tahunan. Bonus ini memang murni hanya berdasarkan performance, hasil kinerja karyawan. “Ini biasanya dikumpulkan juga dari semua unit, kita tentuin pertama dulu perusahaan ini mampu apa nggak, kalau perusahaan ini mencapai target, baru kita akan dapat berapa besar yang akan didapat dari target yang dicapai,” ungkapnya.

Sementara di industri telekomunikasi lain. Telkom misalnya, sejak mengikuti survei gaji di tahun 2000, Telkom terus berusaha menyesuaikan gaji karyawannya dengan harga pasar. Dan, saat ini posisi gaji karyawan Telkom berada pada kisaran gaji karyawan perusahaan lain di sektor telekomunikasi. Setiap awal tahun Telkom selalu mencari data mengenai tren penggajian di industri telekomunikasi dan TI, untuk melihat tren pergerakan gaji di sektornya. Selanjutnya, data tersebut disesuaikan dengan bujet yang ada. Maklum, kenaikan gaji juga harus disesuaikan dengan kemampuan perusahaan.

Seorang karyawan PT Indosat yang enggan disebut namanya juga merasa bersyukur bisa bekerja di perusahaan telekomunikasi macam Indosat. Maklum, ia menegaskan, iklim kerja dan tantangan, termasuk reward yang diberikan perusahaan mampu menjadikan dirinya betah dan tidak tertarik untuk mencoba ke perusahaan lain. Berbagai bonus termasuk bonus prestasi yang dikantonginya menjadikan pendapatan secara umum bisa dikatakan lumayanlah.