Salary Survey: Seberapa Bermanfaat?

Seberapa besar Salary Survey seharga rata-rata US$ 3,000 itu dapat diakui kredibilitasnya? Pada dasarnya Salary Survey – untuk item survey yang lebih komprehensif, sering disebut juga sebagai Total Remuneration Survey – adalah upaya untuk membandingkan posisi compensation & benefits sebuah perusahaan dengan praktek yang terjadi di pasar dunia kerja.

Dalam hal ini pasar dunia kerja bisa berarti perusahaan sejenis, perusahaan dalam industri yang sama, maupun perusahaan-perusahaan lain yang menjadi target benchmark. Pada dasarnya, pertanyaan yang hendak dijawab adalah, “Apakah policy dan posisi remunerasi perusahaan saya cukup kompetitif dibandingkan pasar?” Disamping itu hasil survey juga bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan lain yang lebih mendalam, misalnya apakah perusahaan sudah memberikan paket remunerasi yang pantas untuk posisi Secretary, Marketing Manager atau jabatan-jabatan lain, dibandingkan perusahaan-perusahaan lain.

KUALITAS SURVEY

Persoalannya, seberapa kredibelkah hasil sebuah salary survey? Seperti halnya sebuah survey dalam pengertian yang kita kenal, kredibilitas hasil salary survey pertama ditentukan oleh kualitas data yang diperoleh; kedua tergantung kepada metode analisa dan pengolahan data yang dilakukan oleh konsultan survey itu sendiri. Berbicara mengenai kualitas data, maka yang paling bertanggungjawab adalah peserta survey, karena bagaimana pun konsultan tidak bisa membuat analisa yang baik apabila data yang diberikan peserta survey adalah bukan data yang sesungguhnya (manipulated data).

Kadang-kadang dengan alasan tertentu perusahaan peserta survey tidak me-release data remunerasi mereka secara apa adanya. Apabila data yang dikirimkan sampah maka hasilnya pun sudah barang tentu sampah. Sebaliknya, kalaupun data sudah cukup baik sedangkan metode pengolahan serta analisa datanya kurang pas, tentu hasilnya juga akan tidak begitu baik pula. Secara statistik memang ada beberapa kaidah dan “ritual” yang biasa dilakukan dalam sebuah Salary Survey. Celakanya, karena begitu complicated-nya “ritual” itu sehingga justru menjadikan laporan hasil survey yang tidak begitu mudah dicerna dan malah menimbulkan intrepretasi salah bagi ekesekutif penerima laporan. Bagaimana “ritual” konsultan dalam mengumpulkan data serta mengolahnya sehingga menghasilkan laporan akhir yang berharga kurang lebih US$ 3,000 itu?

JOB MATCHING

Pertama-tama yang biasanya dilakukan dalam sebuah sebuah salary survey adalah proses Job Matching, yaitu tahapan dimana para peserta Salary Survey dengan dibantu konsultan survey melakukan Job Evaluation dan kemudian ditabulasikan dalam sebuah tabel yang akan mengkorelasikan kesetaraan jabatan-jabatan yang perusahaan sertakan dalam salary survey dengan daftar position benchmark dari konsultan. Sebagai contoh, dengan memperhatikan deskripsi job content dari jabatan Sales Area Manager dari konsultan, maka apabila jabatan District Sales Manager perusahaan A dan jabatan Teritory Sales Manager perusahaan B paling tidak 75% match, maka jabatan-jabatan itu setara dan layak untuk diperbandingkan.

Tahap ini, sangat kritikal bagi para peserta survey karena dalam tahap ini peserta survey harus sungguh-sungguh memperhatikan apakah jabatan-jabatan yang diikutsertakan dalam survey dibandingkan dengan posisi yang setara. Sudah pasti kalau job matching ini tidak pas, hasilnya pun bisa diduga akan memberikan kesimpulan yang salah. Job Title yang sama belum tentu merupakan jaminan isi pekerjaan yang sama, sehingga layak disandingkan dalam survey. Jabatan Marketing Manager misalnya, ada perusahaan tertentu yang semata-mata memberikan lingkup pekerjaan bagi jabatan itu pada fungsi-fungsi Marketing Communication, Program Marketing dan Marketing Intelligent. Tetapi ada sementara perusahaan yang memasukkan unsur Product Marketing atau bahkan fungsi Sales.

‘Kericuhan’ lain juga mungkin terjadi dalam tahapan Job Matching ini. Terutama apabila konsultan mengandalkan kelayakan job content, tidak memperhitungkan aspek size of bussiness atau organisazation size di dalam membandingkan posisi tertentu antar peserta survey. Argumentasinya, Marketing Manager perusahaan dengan ukuran revenue diatas 200 juta dolar setahun plus jumlah karyawan lebih 2,000 orang tentu tidak sebanding dengan jabatan sama di perusahaan sekelas 50 juta dolar setahun dengan jumlah karyawan kurang dari 30 orang. Maka kemudian muncul metode evaluasi jabatan yang lebih kompleks.

Beberapa konsultan menambahkan faktor atau dimensi lain dalam melakukan job matching, meliputi impact dan contribution jabatan tertentu terhadap bisnis, communication, innovation dan kompetensi yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut. Ada pula yang menambahkan faktor resiko jabatan dalam melakukan job matching. Nah kalau sudah begini, pembandingan posisi yang semula sangat simple dengan melihat job content, sekarang menjadi lebih kompleks dengan penambahan dimensi-dimensi lain tersebut. Jangan heran kalau kemudian posisi Marketing Manager di atas akan didrop dari survey report dengan alasan bahwa untuk jabatan itu hasil Job Matching tidak memenuhi kuorum secara statistik untuk diolah. Padahal semua perserta survey mengirimkan data untuk jabatan itu. Ya begitulah resikonya.

POSITION CLASS

Yang lebih seru, dalam membuat analisa market, beberapa konsultan menggunakan angka position class atau job class untuk menentukan “nilai” jabatan tertentu untuk pengelompokan data dan analisa data survey. Model ini memungkinkan suatu posisi atau jabatan masuk dalam satu kelompok position class tertentu bersama-sama dengan jabatan lain yang tidak “sejenis”. Jadi pembandingan jabatan secara apple to apple tidak menjadi faktor pertimbangan yang utama lagi. Misalnya, jabatan Secretary dengan skor nilai jabatan 850 dan Programme dengan nilai skor 900 akan masuk ke dalam dalam position class sama dengan range skor nilai jabatannya antara 750 sampai 900.

Sehingga, dalam menganalisa hasil survey nantinya, peserta survey harus benar-benar sadar bahwa dalam position class yang sama sesungguhnya akan terdiri dari beragam jabatan. Misalnya dinyatakan bahwa median market gaji pokok untuk position class “Y” adalah 20 juta rupiah, maka meskipun Finance Manager kita masuk dalam kelas ini, angka itu belum tentu mencerminkan angka pasar uang sesungguhnya jabatan Finance Manager. Kenapa? Karena mungkin di position class “Y” itu terdiri dari beberapa jabatan lain yang se- “nilai” dengan posisi Finance Manager misalnya HR Manager, Marketing Manager, General Affair Manager, IT Manager dan seterusnya tergantung hasil job evaluationnya.

BUTUH PENTERJEMAH

Nah, kalau sudah begini, eksekutif perusahaan pasti berkerut keningnya, karena yang diharapkan dari laporan sebuah survey adalah jawaban langsung dan sederhana, “Apakah Finance Manager saya dibayar lebih rendah atau lebih tinggi dari Finance Manager dipasar?” misalnya, bukan dengan jawaban penuh metodologi yang membuat pusing tujuh keliling. Layaknya sebuah buku kuno primbon, laporan Salary Survey itu pun butuh penterjemah seorang Compensation & Benefits (C&B) Specialist. Tak heran kalau eksekutif kebih suka menggunakan referensi majalah yang mengulas peringkat gaji atau justru omongan mulut ke mulut sesama eksekutif, bukannya membaca laporan survey dari si konsultan.

Pengalaman saya mengikuti survey dari tahun ke tahun dari banyak konsultan yang berbeda memang menunjukkan bahwa masih ada banyak item survey yang membutuhkan kecermatan dalam membaca, terutama karena begitu banyak catatancatatan kaki dari sang konsultan. Bukan hanya menyangkut, kenapa data market nggak bisa di-generate seperti kasus Marketing Manager di atas, atau kenapa yang dinobatkan sebangai angka pasar adalah “median market” bukan “rata-rata market”, atau kenapa laporan benefits harus dalam bentuk valuation, tidak bisa dalam bentuk deskripsi. Dan masih segudang catatan kaki yang lain.

Kalau tidak mau direpotkan dengan segala macam catatan kaki dan kekagetan lain sewaktu membaca laporan salary survey, maka ada baiknya HR Manager Anda mencari terobosan kreatif dengan menggalang sesama komunitas HR dalam industri yang sama (paling tidak) untuk mensponsori bersama serta melakukan survey yang sungguh-sungguh sesuai dengan kebutuhan. Atau, sering-seringlah mereka kumpul untuk saling ber-‘hai-hai’ sehingga walaupun sesungguhnya mereka saling berkompetisi, dalam batas-batas tertentu mereka bisa saling memperoleh pengertian yang lebih baik, daripada mengandalkan laporan yang penuh dengan catatan kaki.

*) SETYA RAHADI, Human Resources Director, pada salah satu perusahaan multinasional di Jakarta.

Sumber: Majalah Human Capital No. 04 | Tahun 2004