Reward yang Memicu dan Memacu Kinerja

tabelkomben2

Merancang program kompensasi dan benefit (komben) terbilang gampang-gampang susah. Alasannya sederhana, menyenangkan semua pihak tentu bukan perkara mudah. Bagaimana HR Menyikapinya?

Tentu bukan tanpa alasan kalau ada yang bilang komben itu sangat complicated.  Hal senada diungkapkan oleh Manajer Senior Human Resources PT Medco EP  Indonesia (Medco Energi Oil & Gas), P.M. Susbandono, saat disambangi  HC  di  kantornya  di  kawasan  SCBD  Sudirman, Jakarta. Susbandono  menganalogikan  dengan  sebuah  cerita ketika  ia  20  tahun  yang  lalu,  dipanggil  bagian  HR.  Kabar baiknya, Susbandono diberitahukan bahwa sebagai manajer baru ia berhak mendapatkan sebuah privellege, berupa kartu member di executive club salah satu hotel bintang lama.

“Tentu saya bangga mendapat kartu tersebut. Sebuah klub yang selama ini hanya bisa saya lihat papan namanya. Senin saya dipanggil, Selasa sore saya bilang ke anak-anak saya. Sabtu dan Minggu kami sekeluarga menikmati segala fasilitas yang ada di situ. Seminggu dua minggu masih semangat. Tak lama kemudian anak-anak ogah-ogahan, hingga giliran saya yang bosan dan sebulan kemudian, kartu tersebut tidak pernah saya pakai lagi. Waktu itu biaya membership-nya sekitar Rp 6 juta per tahun,” ujar Susbandono mengenang.

Apa pesan yang ingin dia sampaikan melalui cerita singkat itu? Susbandono ingin mengungkapkan bahwa reward yang diberikan kepada karyawan akan sia-sia bila tidak mengenai sasaran. “Oleh sebab itu, manajer HR harus hati-hati dalam memberikan reward. Pembelajarannya adalah, reward yang satu belum tentu cocok dengan orang lain. Bisa saja ketika Anda memberikan uang Rp 100 ribu kepada salah satu bawahan Anda, dia akan senang bukan kepalang. Sementara karyawan lainnya akan memberi tanggapan berbeda karena ia menganggap uang tersebut tidak seberapa,” imbuhnya.

Dengan angka yang sama, lanjut Susbandono, orang-orang yang memiliki posisi hampir sama, akan memiliki reaksi yang  berbeda  ketika  reward diberikan  kepada  pribadi yang  berbeda.  “Contoh  sederhananya  di  dalam  keluarga, kita bisa memberikan motivasi kepada anak dengan cara membelikan sebuah handphone baru, tapi kepada kakaknya tidak mengena karena ia ternyata hanya ingin diajak jalan-jalan ke Jogja,” ujar Susbandono memberi contoh.

Dalam praktik HR, ia mengingatkan, pemberian reward yang salah akan  merusak  performa  karyawan.  “Pada  titik  tertentu, reward dalam bentuk uang tidak akan memberikan kepuasan linear terhadap penerimanya,” kata Susbandono mengingatkan.

Dia memberi rujukan yang diambil dari modul seminar “Global Remunerations Professional” bahwa reward bisa terlihat maupun  tersembunyi.  “Kalau  Anda ingin  memberi  sesuatu  kepada  anak buah Anda, cover-nya harus dibungkus dengan recognition,” tuturnya  seraya menjelaskan, recognition akan membuat loncatan  produktivitas  yang  selaras dengan teori F. Herzberg. Yakni, “Kalau Anda mau berbuat baik tunjukkanlah dengan niat yang diwujudkan dalam tindakan  secara  sengaja  dan  sadar,” ujarnya.

Ada dua hal yang menurut Susbandono menjadi concern HR. Pertama, reward intrinsik, yakni reward yang diberikan dalam bentuk tertentu dengan menyentuh perasaan penerima. “Memang ada yang bertanya, mengukur perasaan itu seperti apa, karena orang yang satu dengan yang lain tentu berbeda sehingga reward harus bersifat personal,” katanya. Kembali ke cerita Susbandono mengenai kartu klub yang diterimanya, hal itu menunjukkan bahwa reward harus spesifik, tergantung waktu, kontinuitas dan nonverbal.

Reward intrinsik bisa berupa recognition, responsibility, caring, growth,  sapaan, maupun sentuhan. Kedua, reward ekstrinsik nonfinancial yang diberikan tidak dalam bentuk uang, tetapi masih bisa dirasakan oleh panca indera  dalam  bentuk  kondisi  kerja, penghargaan atas kinerja, dalam waktu tertentu (spot) dan berlaku umum atau khusus.

Susbandono  mengingatkan, meskipun ada privellege golf membership, tetapi jika karyawannya tidak menyukai golf, reward tadi tidak memberikan makna apa pun kendati biayanya sangat mahal. “Reward yang tepat bisa menarik dan  meretensi  karyawan. Orang  HR harus bisa mengikuti prinsip kepuasan pelanggan dengan cara mengenali dan mengidentiikasi kebutuhan karyawan, serta memenuhi kebutuhannya. Hasilnya, reward bisa menumbuhkan motivasi kerja,” katanya menandaskan.

Sementara itu, bagi Direktur Human Capital Indosat, Gandung Anggoro Murdani, merancang benefits and services di Indosat menjadi tantangan tersendiri. Seperti diketahui, Indosat berdiri pada 1967 sebagai goverment own company. Gandung menjelaskan, sumber daya manusia (SDM)-nya masih banyak yang merupakan orang lama dan kental dengan budaya BUMN yang bersifat monopolistic business.

Sehingga, yang namanya life-time employment masih menjadi sifat dari bisnis di Indosat. Tak heran kalau Indosat, lanjut Gandung, yang waktu itu merupakan BUMN yang sedang bagus-bagusnya menerapkan long term benefit yang  menggiurkan mulai dari pension, medical after pension, masa persiapan pensiun, haji pilgrim for pension, ada pula scholarship for children of pension, bahkan layanan sekelas five star medical benefits seperti unlimitted medical cost, ozon therapy, In Vitro Fertilizaton, lasik surgery, dental bracket maupun  dental crown untuk level executive.

Perubahan besar terjadi ketika pada 2002 Indosat dibeli oleh STT, dan 2008 beralih kepemilikannya kepada Qtel, di mana manajemen lebih berfokus kepada  pembiayaan sekarang dan tidak membebani dengan biaya-biaya di masa depan. “Karena bisnisnya berubah dengan sifat kompetisi yang  semakin  ketat, strateginya pun diarahkan untuk mencapai low cost company yang menjadi  tantangan HR untuk menerjemahkan strategi tersebut ke dalam program kompensasi dan benefit,” papar Gandung.

Ia mengungkapkan, tantangan baru di Indosat adalah adanya rapid technology change. “Indosat sudah berdiri 42 tahun lebih, tetapi rata-rata karyawan justru lebih banyak di bawah usia 35  tahun. Artinya, orang yang masuk cenderung muda dan orang lamanya sudah terlalu tua. Generasi muda dengan tingkat konsumerisme yang tinggi cenderung memilih cash. Buat mereka cash lebih penting,” ungkapnya.

Tantangannya bagi Gandung adalah, bagaimana membuat program retensi yang efektif dan efisien sesuai keinginan manajemen yang memberikan rambu-rambu bahwa tidak ingin ada beban yang bersifat  jangka  panjang. Malah, kalau bisa jangka pendek. “Pemegang saham selalu mengaitkan dengan productivity issue setiap tiga bulan sekali. Di sinilah HR harus concern dengan kepentingan pemegang saham, investor, maupun karyawan agar semua bisa balance,” tambahnya.

Menurutnya, inisiatif yang dilakukan di Indosat diupayakan in-line dengan strategi perusahaan maupun HR, update dengan tren di pasar dan sesuai kemampuan perusahaan, serta melihat ‘what employee value most’. “Mungkin Indosat adalah satu-satunya perusahaan yang ketika saya masuk, yang namanya transportation, club membership, maupun golf membership tidak ada lagi,” akunya.

Demikian pula program pensiundi level eksekutif, diungkapkan Gandung, sekarang sudah tidak ada lagi. Penggantinya adalah, allowance, fixed end of service lump sum dibanding dengan end service based on year service. Pensiun di tingkat karyawan pun berubah dari defined benefits menjadi defined contribution program.

Karyawan yang mau pensiun diberikan alternatif melalui DPLK (Dana Pensiun Lembaga Keuangan) dan berapa besar porsinya ditentukan oleh karyawan itu  sendiri. “Wacananya juga berubah. Karyawan tidak lagi bertanya, nanti jika pensiun akan dapat uang berapa?” ujar Gandung.

“Sekarang tidak zamannya lagi long life empoyment, karena sekarang kerja di Indosat besok sudah di operator lain,” ujar Gandung sambil menyebut pihaknya dalam proses mengubah self insurance medical after pension into  insure medical after pension yang diberikan pada periode tertentu. Juga, adanya  perubahan pada masa persiapan pensiun serta memasukkan hajj pilgrim and children scholarship program ke dalam program corporate social responsibility (CSR).

Berkaitan dengan kesehatan, lanjut Gandung, untuk level eksekutif yang sebelumnya menerima perlindungan kesehatan tidak terbatas, kini untuk international coverage ada batasannya. Sedangkan untuk karyawan dari non-medical coverage menjadi true medical coverage yang disesuaikan dengan  coverage dan tarif sehingga lebih gampang dikontrol.

Dari sisi kompensasi berupa cash, Gandung menjelaskan, Indosat menyesuaikannya dengan kompetisi pasar. Sementara untuk variable cash diselaraskan dengan pencapaian perusahaan, tim maupun performa individu. Di  antara short-term benefits pun ada yang berubah, seperti mengganti voucher makan dengan uang cash. “Tidak jarang kita sudah siapkan makanan, ternyata  karyawan makan di luar. Buat para eksekutif, fasilitas mobil dan driver juga diberikan opsi cash atau service,” tutur Gandung lagi.

Kecenderungan pemberian komben dalam bentuk cash dibenarkan oleh Managing Director Towers Watson, Lilis Halim. Dalam Tabel 1 dan 2, Lilis memperlihatkan bahwa tantangan HR terus berubah seiring dengan makin banyaknya generasi Y yang masuk dan berkiprah di dunia kerja. Ia menyarankan kepada praktisi HR untuk tidak takut melakukan improvisasi. “Dicoba saja, karena kalau tidak dicoba kita tidak akan tahu desain programnya bisa berjalan  atau tidak,”  ujarnya.

Lilis juga mengingatkan, desain yang akan diterapkan jangan lupa diinformasikan kepada karyawan. “Sebagus apa pun desainnya, jika tidak dikomunikasikan, tentu tidak akan berjalan dengan baik. Komunikasi ini sangat critical,” katanya.

Rudi Kuswanto

(Artikel ini pernah dimuat di Majalah HC, Edisi Juni 2010.)