Membayar untuk 3P – Pay For Position

Seperti yang telah diulas dalam artikel sebelumnya, (edisi April 2006 Membayar untuk 3-P – Position, Person, and Performance), Kompensasi 3-P merupakan pendekatan yang jelas, konsisten dan sederhana dalam pengelolaan kompensasi.

Membayar untuk Posisi adalah hal yang pertama dalam 3-P, dan hal inilah yang merupakan dasar bagi kebijakan dan praktek pembayaran gaji di suatu organisasi. "Reference Salary" yang akan dijelaskan berikut ini adalah pasak utama bagi Pay for Position, karena Reference Salary-lah yang menjamin keterkaitan an-tara keadilan internal dan daya saing eksternal, sesuai dengan prinsip-prinsip kebijakan kompensasi suatu organisasi.

Namun, bagaimanakah caranya agar Anda dapat betul-betul melaksanakan "P" yang pertama ini secara tepat sasaran? Kuncinya adalah dengan menyusun struktur grading yang sederhana, lalu menetapkan reference salary bagi setiap grade/golongan. Artikel ini menggambarkan proses yang ditempuh dalam menyusun Pay for Position sebagai bagian dari sistern manajemen kompensasi 3-P. Menyeimbangkan "3-P" "Pay for Position" adalah dasar dari kebijakan pembayaran gaji suatu organisasi yang merupakan kepanjangan dari strategi bisnis dan merefleksikan kultur kerja suatu organisasi.

Strategi bisnis dan kultur kerja menentukan seberapa besar penekanan yang ingin diberikan oleh suatu perusahaan kepada P yang pertama ini dibandingkan kedua P yang lain (Person dan Performance). Dalam kaitannya terhadap Pay for Position, fokus kebijakan kompensasi akan diterjemahkan ke dalam lebarnya suatu golongan. Lebar golongan mencerminkan perbedaan dalam ukuran pekerjaan (job size) yang memungkinkan untuk dikelompokkan ke dalam golongan yang sama. Golongan yang sangat lebar mengakibatkan kurangnya penekanan pada Posisi, karena dalam golongan yang lebar tertampung banyak posisi dengan ukuran pekerjaan yang berbeda.

Dalam hal ini, maka faktor-faktor lain seperti kapabilitas dan kompetensi individu (yaitu Pay for Person) atau pencapaian target individu (yaitu Pay for Performance) akan memiliki pengaruh yang lebih besar dalam kompensasi total dibandingkan tingkat golongan. Contoh pendekatan seperti ini biasa disebut broad-banding.

Kebalikannya, golongan yang sempit memberi penekanan pada Posisi, karena bertambahnya tanggung jawab yang sedikit saja pada suatu pekerjaan akan mengakibatkan promosi dan kenaikan golongan. Lebar golongan tidak hanya menentukan pentingnya bobot Posisi terhadap bayaran, tapi juga dapat digunakan untuk memvariasikan penekanan masing-masing elemen bayaran itu – position, person, and performance – pada tingkatan yang berbeda dalam organisasi.

Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin ingin mendorong pekerja dan supervisor pada golongan-golongan rendah untuk meng-ambil tanggung-jawab yang lebih besar. Dalam hal ini, golongan-golongan akan dibuat sempit supaya bertambahnya tanggung-jawab yang sedikit saja akan memungkinkan terjadinya promosi. Pada tingkat menengah (misalnya engineer atau profesional yang lain), fokusnya mungkin adalah mendorong karyawan untuk mengembangkan kapabilitas profesi mereka.

Pekerjaan dapat didefinisikan secara lebih longgar dan perusahaan mungkin menginginkan fleksibilitas untuk menempatkan karyawan ke dalam pekerjaan yang berbeda-beda pada saat hal itu dibutuhkan. Konsekuensinya, golongan-golongan akan menjadi lebih lebar sehingga kompetensi akan memiliki peran yang lebih besar terhadap bayaran dibandingkan dengan ukuran pekerjaan relatif seorang individu. Pada tingkat senior, sebuah perusahaan mungkin menginginkan para manajernya untuk berkonsentrasi pada pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.

Dalam hal ini, golongan-golongan akan menjadi cukup lebar (bahkan terkadang hanya satu golongan untuk semua manajer senior). Seseorang akan menerima jumlah bayaran yang lebih besar semata-mata berdasarkan kinerjanya. Manajemen kompensasi 3-P tidak mendikte strategi atau kultur dari suatu organisasi, sebaliknya, strategi bisnis dan kultur kerjalah yang menentukan dasar penyusunan golongan dan model pemberian gaji. Menyusun struktur penggolongan Daftar peringkat posisi-posisi yang dihasilkan melalui evaluasi posisi dapat dikonversikan menjadi golongan berdasarkan kebutuhan tiap-tiap organisasi.

Evaluasi posisi/ jabatan dapat dilakukan melalui suatu alat ukur posisi yang memusatkan pada karakteristik universal yang ada pada tiap pekerjaan. Contoh yang ada adalah sistern IPE (International Position Evaluation – Mercer) atau evaluasi jabatan lainnya. Alat ukur itu biasanya menkuantifikasikm bobot pekerjaan, sehingga memudahkan penyusunan penggolongan yang obyektif.

Berapa banyak kelompok karyawan?

Kelompok karyawan adalah suatu pengelompokan alamiah berdasarkan tingkatan dari posisi-posisi yang ada (misalnya tingkat direktur, manajer, profe-sional, dan staf). Kelompok-kelompok karyawan terbentuk dari posisi-posisi yang ada dengan tujuan menyusun kebijakan yang konsisten bagi tiap kelompok itu. Misalnya, benefit yang diberikan berdasarkan posisi (contohnya: perusahan menyediakan mobil bagi para direktur) biasanya berkaitan dengan kelompok karyawan, bukan berdasarkan golongan. Lagipula, kelompok karyawan yang terdefinisi dengan jelas dapat membantu memfasilitasi kenaikan jenjang karir secara jelas dan konsisten.

Berapa banyak golongan/tingkat? Keputusan mengenai banyaknya tingkat dalam setiap kelompok diambil berdasarkan:

  1. Analisa sebaran populasi karyawan (yaitu banyaknya posisi dan individu berdasarkan peringkat),
  2. Kultur organisasi (yaitu apakah suatu organisasi ingin mengakui perbedaan ukuran pekerjaan secara tipis atau secara lebar), dan
  3. Hubungan pelaporan antar posisi (yaitu supervisor harus berada dalam golongan yang berbeda dengan bawahannya).

Sebagai hasil dari analisa ini, hasil evaluasi posisi dikelompokkan untuk membentuk golongan. Semua posisi yang berada dalam satu golongan diperlakukan sama tanpa memandang bobot yang sesungguhnya. Menyusun Reference Salary Struktur penggolongan mengaitkan peringkat posisi-posisi dalam suatu organisasi dengan kompensasi Kebijakan kompensasi serta kemampuan sebuah organisasi untuk memberi bayaran akan menentukan anggaran total untuk Position Pay. Alokasi anggaran kepada setiap golongan dirancang untuk memberi keseimbangan bagi keadilan internal dan daya saing eksternal.

Setiap golongan memiliki Reference Salary yang secara seragam diterapkan kepada semua posisi dalam golongan yang sama. Reference Salary ditentukan berdasarkan:

  1. Jumlah karyawan di setiap golongan, mengingat semua individu dalam golongan yang sama memperoleh gaji referensi yang sama;
  2. Tingkat kenaikan antar Reference Salary (progression rate ) yang diinginkan untuk menjamin kekonsistenan dan keadilan internal; dan
  3. Market positioning yang diinginkan untuk Reference Salary setiap golongan sebagai indikator daya saing eksternal.

Total biaya Reference Salary haruslah tidak melebihi anggaran yang dialokasikan untuk Pay for Position. Dalam hal terjadi perbedaan yang mencolok terhadap apa yang dibayarkan di pasaran, sebuah perusahaan mungkin perlu merevisi proporsi dari masing-masing komponen kompensasinya agar dapat mengalokasikan proporsi yang lebih besar bagi Position Pay.

Bagian non-tunai dari Pay for Position (yakni benefit atau fasilitas tambahan lain yang diberikan berdasarkan posisi yang dijabat seseorang) juga harus dipertimbangkan sebagai sebuah faktor dalam meningkatkan daya saing organisasi tanpa mengganggu struktur gaji yang telah ditetapkan. Dengan mengikuti pendekatan yang disajikan di atas, perusahaan dapat membangun dan mempertahankan Pay for Position yang adil, kompetitif, dan sinambung dengan sasaran korporasi. Namun, Payfor Position hanyalah merupakan tahap awal. Dalam artikel berikut, akan dibahas mengenai Pay for Person dan Pay for Performance.

Penulis adalah Worldwide Managing Partner Mercer HR Consulting, San Fransisco telah memperkenalkan konsep 3P ini di Indonesia sejm tahun 1993 dan secara berkala mengadakan seminar public di berbagai negara.

Sumber: Majalah Human Capital No. 26 | Mei 2006