Membayar untuk 3-P Position, Person and Performance

Pernahkah terlintas dalam pikiran Anda apa kemiripan an tara mesin cuci dan sistem kompensasi? Cukup mengejutkan bahwa ternyata keduanya mempunyai banyak kemiripan. Kalau Anda melihat ke dalam sebuah mesin cuci, apakah yang Anda lihat? Tentunya ada baju-baju di dalamnya, lalu ada deterjen, ada air, dan kotoran yang bercampur bersama-sama. Tetapi pada saat mesin cuci sedang bekerja, yang dapat Anda lihat hanyalah benda-benda basah yang teraduk-aduk berantakan dripping mess.

Sistem kompensasi tenyata bekerja dengan cara yang hampir sama. Sulit untuk membedakan komponen-komponen penyusun kompensasi, atau sulit juga untuk mengetahui asal-muasal kebijakannya sehingga system kompensasi menjadi seperti yang sekarang dijalankan. Kalau kita perhatikan gaji/bayaran seseorang, apakah kita tahu berapa besar jumlah yang dibayarkan untuk kinerjanya, berapa yang dibayarkan untuk pekerjaan yang dilakukannya, dan berapa yang dibayarkan untuk pengalaman atau kompetensinya? Mungkin tidak, karena kesemuanya tercampur bersama-sama.

Konsekuensinya adalah terjadi kebingungan, a dripping mess. Kondisi seperti ini dapat mengakibatkan kurang transparannya sistem penggajian, kaitan yang tidak jelas terhadap hal-hal penting strategis, dan keruwetan yang tidak perlu dalam manajemen kompensasi.

Manajemen 3-P bertujuan untuk “membersihkan mesin cuci”. 3-P dirancang untuk memberikan kejelasan mengenai sistem penggajian dengan membuat kaitan yang jelas dan terdefinisi antara setiap elemen gaji dengan alasan pemberian gaji dengan tingkat bayaran sebesar itu. Dengan demikian, Anda tidak lagi akan menemukan kekacauan, namun Anda akan dapat melihat bagaimana kebijakan kompensasi dan keputusan strategis Anda berhubungan dengan “ramuan gaji” setiap individu.

Setiap “P” disertai satu set perangkat untuk membantu mendefinisikan bagaimana kompensasi yang sudah dialokasikan untuk “P” itu didistribusikan kepada setiap individu. Namun, sesunggulmya perangkat-perangkat ini memfasilitasi manajemen keseluruhan dari “P”, bukan hanya manajemen kompensasi saja.

Position evaluation (evaluasi posisi) pada dasarnya merupakan alat untuk menganalisa organisasi, tetapi juga dapat menyusun dasar bagi position pay (bayaran untuk posisi).

Person assessment (evaluasi individu) pada dasarnya merupakan alat untuk pengembangan pribadi dan organisasi, tetapi juga dapat menyusun dasar bagi person pay (bayaran untuk si individu).

Performance review (evaluasi kinerja) pada dasarnya merupakan alat untuk memaksimalkan kinerja perorangan dan organisasi, tetapi juga dapat menyusun dasar bagi performance pay (bayaran untuk kinerja).

Pay for Position

Bayaran untuk posisi ditentukan dengan menggunakan Reference Salary bagi setiap grade (golongan), yang secara seragam diterapkan bagi semua posisi di grade yang sama. Grade ditentukan melalui evaluasi posisi. Di dalam satu grade yang sama, tidak ada perbedaan ba-yaran sekalipun job-size-nya berbeda. Reference Salary adalah yang mengaitkan antara internal equity (kesetaraan internal) dan external competitiveness (daya saing eksternal). Evaluasi posisi, grading, dan tingkat kompetensi yang ideal bagi pemegang jabatan tertentu adalah dasar bagi keadilan internal.

Reference Salary adalah suatu besaran gaji yang dipercayai perusahaan perlu dibayarkan untuk dapat mempertahankan karyawan-karyawannya yang paling kompeten. Referensi ini disusun berdasarkan kebijakan kompensasi dan survey pasar. Karena gaji berdasarkan referensi ini dibayarkan bagi individu-individu yang paling kompeten, maka nilai referensi tidak terletak pada nilai tengah suatu rentang gaji, melainkan cenderung berada di bagian atas dari rentang gaji yang dibayarkan untuk individu-individu dalam grade itu.

Oleh karena itu, Reference Salary merupakan hal yang sangat penting yang mengaitkan kesetaraan internal dan daya saing eksternal. Reference Salary dapat didefinisikan sebagai: bayaran yang kompetitif bagi pemegang jabatan yang berkompetensi penuh.

Bayaran untuk si Individu dialokasikan melalui gaji aktual (gaji sesungguhnya) dan modifikasi berdasarkan tuntutan pasar. Alokasinya didasarkan kepada kebijakan yang sudah didefinisikan dengan jelas, yang bertujuan untuk menjawab tekanan pasar, perbedaan kompetensi, status karyawan, senioritas dan sebagainya.

Gaji aktual seorang individu (sebaliknya dari Reference Salary per grade) didasarkan pada perbandingan antara kompetensi yang dimiliki individu tersebut terhadap kompetensi ideal untuk posisi yang dijabatnya. Jika ia memiliki tingkat kompetensi yang penuh, maka ia akan menerima bayaran sesuai Reference Salary. Sementara jika kompensasinya di bawah tingkat ideal, ia akan menerima yang lebih rendah dari Reference Salary. Namun ada beberapa pengecualian [1], jika seseorang memiliki kompetensi di atas ideal posisi yang bersangkutan, ia tidak akan memperoleh bayaran ekstra, karena sesungguhnya kompetensi itu tidaklah dibutuhkan  untuk menjalankan posisinya yang sekarang.

Penyesuaian gaji terhadap tuntutan pasar dibayarkan melalui tunjangan-tunjangan, yang dapat naik ataupun turun tiap tahunnya, sesuai perubahan kondisi pasar. ‘Market allowance’ terkadang perlu dibayarkan karena ada kelangkaan dalam jangka waktu singkat di pasar tenaga kerja. Tunjangan seperti itu membantu perusahaan un-tuk menarik dan mempertahankan individu-individu yang memiliki keahlian yang unik. Biasanya, hanya sedikit saja dari para karyawan yang memiliki keahlian khusus yang menerima penyesuaian gaji seperti ini.

Bayaran untuk Kinerja dialokasikan melalui skema insentif yang dirancang untuk memberi imbalan bagi kinerja korpqrasi, tim, dan/ atau individu. Kinerja tidak menjadi faktor dalam penentuan gaji seseorang, karena kinerja bersifat fluktuatif, sedangkan gaji hanya dapat bergerak satu arah: bergerak naik.

Memisahkan antara bayaran untuk kinerja dan gaji memberi kita geksibilitas yang besar, dan hal ini juga akan memberi lebih banyak kebebasan bagi perusahaan dalam memberi imbalan bagi para top perfomer-nya. Perusahaan perlu berhati-hati dalam mengontrol ke-naikan gaji karena kinerja (performance-based salary increases) karena dengan melakukan hal itu berarti perusahaan telah menaikkan biaya tetapnya biaya tetapnya menjadi tidak terbatas hanya berdasarkan kinerja satu tahun saja. Perusahaan boleh menjadi lebih royal dalam memberi imbalan bagi kinerja karyawannya dengan memberikan pembayaran sekali-bayar, karena pembayaran seperti ini tidaklah menaikkan biaya tetap pada tahun berikutnya.

Dengan melakukan perubahan sistem pembayaran kinerja yang tadinya berdasarkan gaji (salary-based) menjadi berdasarkan insentif (incentive-based), sebuah perusahaan secara terus-menerus kapasitasnya akan bertambah untuk membayar insentif, seperti digambarkan lewat bertambah besarnya ruang untuk Bonus Kinerja dalam ilustrasi berikut.

Dalam artikel yang akan datang, akan digali lebih jauh mengenai Membayar untuk Posisi dan menjelaskan bagaimana mengembangkan Struktur Reference Salary yang jelas, konsisten, dan sederhana.

Sebuah pengecualian terjadi jika seorang individu siap untuk dipromosikan, tapi tidak ada posisi yang tersedia baginya di tingkatan selanjutnya. Dalam hal ini, si individu dapat menerima gaji di atas Reference Salary secara temporer sampai ada posisi tersedia baginya di tingkatan grade yang lebih tinggi.

*Penulis adalah Worldwide Managing Partner Mercer HR Consulting, San Fraasisco telah memperkenalkan konsep 3P ini di Indoaesia sejak tahun 1993 dan secara berkala mengadakan seminar publik di berbagai negara

Sumber: Majalah Human Capital No. 25 | April 2006