Strategi Indomobil Merekrut SDM yang Andal

Perlu sumber daya yang tidak sedikit untuk memasarkan mobil. Selain sarana pendukungnya yang tidak murah, juga dibutuhkan sumber daya manusia (SDM) yang andal. Bagaimana Indomobil Nissan menyiapkannya?

Percaya atau tidak, membuka dealer mobil tidak segampang membuka kantor cabang pada usaha lain. Biasanya urusan selesai dengan hanya menyewa ruko, mengisi perabotan dengan meja-kursi, dan memasang banner perusahaan. Tetapi, tidak demikian dengan dealer mobil. “Banyak kriteria yang harus dipenuhi, mulai dari space kantor – lebar yang dibutuhkan harus 34 meter – dan luasnya minimum 2.500 meter persegi. Lokasinya juga harus di jalan protokol, dan dalam satu deret jalan tersebut harus ada dealer mobil dari kompetitor,” begitu cerita Wellybrordus TN, Head of Human Resources Indomobil Nissan saat ditemui HC di kantornya.

Welly melanjutkan, urusan pembukaan cabang cukup panjang. Dimulai dari mencari tempat, survei lahan, kontak agen properti, berhubungan dengan BPN (Badan Pertanahan Nasional, red) dan notaris. “Setelah clear dipanggillah konsultan untuk mendesain gedung. Selesai membangun gedung, persoalan lain menunggu, yakni pengadaan barang, mengisi orang, mengenalkan sistem dan meng-install-nya,” demikian Welly memaparkan alur kerjanya.

Ia mengakui, meningkatnya jumlah pembukaan cabang di beberapa wilayah di Indonesia merupakan happy problem bagi Indomobil Nissan. Dilihat dari sisi strategi rekrutmen, Indomobil Nissan menyambut momentum kehadiran produk baru yang sudah digadang-gadang beberapa tahun terakhir ini. “Selama ini program rekrutmen selalu berbarengan dengan peluncuran produk baru. Pada 2003 diluncurkan produk Xtrail, kemudian 2007 Grand Livina masuk, dan tahun ini kami tengah mempersiapkan mobil baru yang sudah ditunggu-tunggu pasar,” katanya tanpa mau menyebut nama mobil “anyar” tersebut dengan alasan masih dirahasiakan. “Belum mendapat lampu hijau dari pusat,” ujarnya mengelak.

Tahun ini, lanjut Welly, Indomobil Nisan akan menggenapkan jumlah SDM-nya menjadi sekitar 3.000 orang atau ada penambahan ‘darah segar’ sekitar 600-700 orang. Menurutnya, jumlah ini sangat kontras dibanding ketika Indomobil Nissan dirintis tahun 1997. Welly ingat betul, saat ia bergabung di Indomobil Nissan pada tahun itu, jumlah karyawannya sekitar 200 orang. Sebelum krisis moneter melanda negeri ini pada 1998, pihaknya sempat merekrut karyawan hingga jumlahnya dua kali lipat dari sebelumnya. Perusahaan pun mengambil langkah-langkah penyelamatan termasuk melakukan penyusutan karyawan. “Jumlah SDM kami yang bertahan sekitar 80-an orang dari sekitar 400 orang. Sungguh, kami tidak ada pekerjaan karena bisnis berhenti. Yang kami lakukan hanya mempersiapkan diri bila recovery terjadi,” kenang Welly.

Ia menggambarkan, saat itu hampir semua industri “tiarap” untuk jangka waktu yang tidak bisa ditentukan. “Kami sempat dikumpulkan, dan salah satu direksi memberi pengarahan tentang apa yang sedang terjadi. Beliau bilang tidak melihat setitik sinar pun di depan,” ujarnya. Hikmahnya, Welly bersama tim memiliki cukup waktu untuk membuat perubahan-perubahan di dalam tim, mulai dari meredefinisi visi-misi perusahaan, hingga penerapan balance scorecard agar tim menjadi lebih solid. Saat yang ditunggu-tunggu pun tiba.

Memasuki 2001 kondisi pasar pulih, dan pada 2003 pasar otomotif menunjukkan pertumbuhan yang signifikan.

Di saat pasar bergerak naik, Indomobil Nissan pun tak kalah gesit. Welly memecah timnya menjadi beberapa bagian. Urusan teknis pembukaan cabang ditangani tim khusus, sedangkan ia fokus menggarap rekrutmen. “Karena posisi ini sangat vital dan masa depan perusahaan dipertaruhkan sejak awal dari mulai rekrutmen ini,” ujarnya memberi alasan.

Hingga akhir 2010, Welly mengungkapkan, perusahaan menargetkan membuka cabang di beberapa lokasi baru hingga mencapai 50 cabang. Beberapa cabang di wilayah Jabodetabek yang akan segera dibuka adalah Daan Mogot dan Cikarang. Sementara cabang di luar Jakarta meliputi Jember, Purwokerto, dan tiga lokasi baru di wilayah Surabaya. “Kesulitannya bukan pada strategi HRD, namun bagaimana BOD (Board of Director) memutuskan untuk membuka cabang baru. Setelah keputusan diambil konsekuensinya besar dan menelan investasi hingga miliaran rupiah mulai dari gedung hingga SDM-nya,” ia menuturkan.

Welly menjelaskan, kebutuhan untuk membuka satu cabang baru membutuhkan waktu yang cepat. Dengan jumlah dana internal yang terbatas, ia menilai, diperlukan strategi yang tepat. Untuk menyiasati hal tersebut, pihaknya mengajak investor lokal dengan memberikan porsi kepemilikan sebesar 49%. “Strategi pertama kami adalah mencari investor lokal yang punya kapabilitas, fasilitas, dan nama, serta memiliki bisnis untuk menjalankan usaha dealer mobil. Kenapa kami memilih pengusaha lokal? Kami berpikir dengan adanya otonomi daerah, kemajuan daerah untuk menjadi mandiri tinggal menunggu waktu saja. Dan sebenarnya, mereka (investor lokal) lebih mengerti bisnis di daerahnya,” ungkap Welly optimistis.

Strategi kedua adalah rekrutmen. Menurutnya, sebisa mungkin memperoleh SDM dari daerah. “Kami bekerja sama dengan beberapa universitas negeri di daerah. Pertimbangannya, masuk ke universitas negeri seleksinya lebih sulit ketimbang swasta. Paling tidak, sudah ada penyaringan awal. Pertimbangan lainnya soal image. Kalau SDM di perusahaan itu adalah lulusan dari kampus ternama di daerah tersebut, otomatis akan mendongkrak image perusahaan,” katanya menerangkan.

Dari proses rekrutmen ini, Welly mengakui, tidak mudah mencari SDM yang sesuai dengan yang dibutuhkan. “Pengalaman menunjukkan, iklan tidak lagi efektif dan rasionya luar biasa,” kata Welly seraya menambahkan, jika ia butuh 5 orang, kandidat yang melamar bisa mencapai 50 kali lipat atau 250 orang.

Pelamar awal kemudian disaring menjadi 25 orang untuk final interview. “Di sinilah tim rekrutmen harus smart karena dituntut untuk mencari orang yang tepat. Jumlah pelamar yang banyak ini bisa difilter secara cepat, dan saya minta yang masuk ke meja saya untuk wawancara akhir hanya 15 orang,” ujarnya.

Menurut Welly, SDM yang direkrut oleh Nissan dapat digolongkan menjadi dua kategori, yakni bagian sales dan teknisi. Prinsip yang dipegang teguh oleh Indomobil Nissan dalam mencari dua kriteria tersebut, ditegaskannya, tidak mau mengambil dari perusahaan lain alias benar-benar harus fresh. “Kalau saya merekrut salesman dari tempat lain sama artinya saya merekrut orang yang gagal di tempat lain. Kalau saya merekrut teknisi berpengalaman dari luar, itu artinya saya merekrut orang yang tidak mengenal nilai-nilai Nissan,” paparnya.

Khusus untuk bagian sales, Welly menjelaskan, metode perekrutannya standar saja seperti memasang poster, menyebar flyer di kampus-kampus, atau ditempel di mal dan supermarket, termasuk beriklan di media cetak. Mencari salesman ini diakuinya sangat sulit. “Begitu iklan terpasang, yang datang biasanya orang-orang yang sudah putus harapan, yang melamar ke mana-mana nggak dapat akhirnya pasrah melamar menjadi salesman,” katanya.

Hingga kemudian dia menemukan ide cemerlang. “Kalau pasang iklan mencari salesman kami tambahkan lowongan pekerjaan lain, semisal bagian administrasi dari segala disiplin ilmu. Saya akan mencari salesman dari sini, karena biasanya kalau dari berbagai jurusan yang berminat banyak. Tugas saya adalah meyakinkan para pelamar yang awalnya tidak ingin menjadi salesman hingga akhirnya bersedia. Salesman yang saya rekrut ini banyak yang sukses. Bahkan, gelar the best salesman banyak yang berasal dari model ini,” tuturnya bangga.

Welly bercerita, pernah ada calon pelamar yang semula mendaftar sebagai sekretaris, setelah ia yakinkan bahwa potensi orang tersebut sebenarnya di bidang sales, akhirnya orang tersebut mau menerima pekerjaan sebagai salesman. “Ternyata berhasil. Ia malah mendapatkan gaji sekitar Rp 25 juta sebulan,” ungkapnya.

Sementara itu untuk profesi teknisi, Welly bekerja sama dengan universitas dan ia ikut terlibat dalam proses seleksinya. “Dari situ kami akan menerima mereka sebagai peserta magang,” tuturnya. Kerja sama dengan sekolah kejuruan – misalnya STM – pun dilakukan dengan merintis melalui pemberian engine ke sekolah-sekolah untuk digunakan sebagai wahana praktik. “Dari kerja sama ini kami dapat memastikan SDM untuk tiga tahun ke depan,” kata Welly sambil menyebutkan, dengan langkah ini ia sudah mengetahui kebutuhan SDM di bagian teknisi untuk 2012.

Di antara dua pekerjaan tersebut – sales dan teknisi – Welly mengungkapkan, yang turnover-nya tinggi adalah bagian sales. Menurutnya, hal ini karena jenis pekerjaan di bagian sales memungkinkan orang untuk sering berpindah-pindah perusahaan. “Ini terjadi di industri mana pun,” ujarnya memberitahu. Dari sisi orangnya, proses mencarinya pun sulit. Maka, beberapa yang dirasa kurang sreg akan dilepas. Toleransinya sekitar 10%-20%. Selain itu, sistemnya yang base on target membuat tidak semua orang dapat memenuhinya.

Dari sekitar 600-an sales, jumlahnya bisa berkurang sampai tinggal 190-an orang. Ia menilai jumlah tersebut masih relatif aman. Namun, untuk saat ini, turnover di Nissan relatif rendah karena terdongkrak oleh produk yang sedang laku di pasaran, yaitu Grand Livina.

Lantas, bagaimana mengatasi turnover yang tinggi? Welly berbagi pengalaman. Pertama, metode rekrutmennya diperbaiki. Yakni, tidak hanya dari satu sumber. “Iklan hanya alternatif saja. Yang penting adalah, mendorong orang yang awalnya tidak tertarik menjadi salesman kemudian diarahkan untuk menjadi salesman,” katanya.

Di samping itu, kegiatan training harus ditingkatkan. “Kebutuhan kami sekitar 20% dari perkiraan turnover. Karena itu, output dari training dalam sebulan harus bisa menutupi jumlah sales yang keluar. Kendati kami punya learning center, ternyata tidak mencukupi karena cabang kami menyebar di berbagai wilayah. Akhirnya, kami mendorong agar masingmasing cabang ikut mempersiapkan diri. Kantor pusat hanya memberikan dukungan berupa tools maupun CD-CD training,” tambahnya.

Sejauh ini, Welly menilai, proses rekrutmen di Nissan tergolong cepat dan tidak berbelit-belit. Hari pertama setelah menjalani psikotes, sorenya langsung keluar pengumuman. Keesokan harinya kandidat mengikuti assessment dan interview. Tidak sampai setengah hari hasilnya sudah bisa diinformasikan ke para pelamar. “Cepat tapi tidak mudah, karena dari 180 orang yang ikut tes ternyata yang lulus cuma 14 orang,” aku Teguh, Karyawan Finance & Administration memberikan kesan dalam proses rekrutmen.

Sementara bagi Aprilia, yang kini menjadi salah satu Management Trainee, proses rekutmen dan seleksi di Indomobil Nissan berbeda dari yang pernah dialaminya di perusahaan lain. “Prosesnya berjalan santai dan menarik. Hal ini karena para assessor tampil sangat bersahabat, dan suasana ini memberi gambaran akan suasana kerja di Indomobil. Hal ini yang membuat saya nyaman dan mantap bekerja di Nissan,” ujarnya.

Welly menambahkan, dalam setiap proses rekrutmen di Indomobil Nissan, pihaknya tak lupa menyisipkan nilai-nilai perusahaan kepada para pelamar. Di antaranya, sensitif terhadap kebutuhan pelanggan dan continous improvement. “Salah satu apliklasinya adalah penerapan Recruitment Satisfaction Index (RSI) kepada karyawan baru. Aspek-aspek yang mendapat skor terendah menjadi concern bagi bagian rekrutmen untuk melakukan perbaikan di kemudian hari,” tuturnya. Selama berlangsungnya proses ini, ia berharap para pelamar merasa dilayani, sehingga rekrutmen yang merupakan titik awal bertemunya calon karyawan dan perusahaan diawali dengan kesan yang baik.