Rekrutmen – Kunci Keberhasilan Organisasi

Ketika menerima seorang karyawan untuk bagian penagihan, perusahaan A yang bergerak dalam jasa keuangan tidak pernah membayangkan betapa besarnya biaya yang harus dikeluarkan karena salah rekrut. Ternyata, karyawan berinisial AB itu memiliki karakter kepribadian yang tidak kondusif bagi pencapaian kinerja perusahaan. Ia sangat egois, emosional, dan yang lebih parah sering menyalahgunakan wewenangnya untuk kepentingan diri sendiri. Itu diketahui setelah 2 tahun ia bergabung dengan perusahaan. Saat bukti-bukti memadai, dan melalui serangkaian proses sesuai aturan perusahaan, ia akhirnya dikeluarkan.

Manajer Sumberdaya Manusia (SDM) perusahaan mencoba berhitung tentang kerugian akibat salah rekrut si AB. Ternyata, kerugian yang ditimbulkannya cukup besar. Selain tagihan yang disalahgunakan, perusahaan juga telah memberikan program pelatihan dan sejumlah fasilitas lain. Kehadirannya menghambat upaya membangun nilai dan budaya perusahaan karena perilakunya berpengaruh pula terhadap yang lain. Di luar itu, perusahaan kehilangan peluang mendapatkan keuntungan (opportunity cost) akibat tagihan yang dikorupsi itu.

“Kami pening mengurusi orang seperti itu,” ujar si manajer itu seperti menyesali kesalahan rekrutmen tadi. Tetapi, kasus perusahaan A itu, masih lebih mudah diatasi dibandingkan dengan kasus perusahaan B, yang juga menyadari telah salah rekrut. Karakter kepribadian si OR yang direkrut tidak masalah. Ia tidak tergolong rajin, juga tidak pemalas. Skill dasarnya juga oke. Setelah 5 tahun, OR yang diproyeksikan kelak menjadi manajer, ternyata tidak berkembang. Kemampuannya mentok. Perusahaan serba salah. Membiarkan OR terus bekerja menimbulkan biaya selain biaya besar yang selama ini telah diberikandan risiko. Bagaimanapun, perusahaan tidak ingin mempertahankan deadwood.

Tetapi, memberhentikan orang itu juga tidak mudah. Ada aturan hukum yang harus dipenuhi, dan dalam hal ini sulit diperoleh pembenarannya. Meski mencoba melakukan “provokasi” untuk mengganggu ketenangan bekerja si OR, baik secara halus maupun agak kasar, dia bergeming. Akhirnya, perusahaan hanya bisa berharap dan berdoa semoga si OR memutuskan untuk berhenti saja.

Permasalahan seperti yang dihadapi kedua perusahaan di atas – dan berbagai bentuk lainnya – jamak terjadi. Intinya, salah rekrut itu menimbulkan biaya besar, baik secara kuantitatif maupun kualitatif, di samping menyebabkan manajemen perusahaan sakit kepala. Salah-salah, si manajer SDM maupun atasan yang bersangkutan menjadi tidak nyaman sendiri sehingga stress. Pada gilirannya, kinerja perusahaan secara keseluruhan akan ikut terganggu.

Dalam bukunya Topgrading, Bradfort Smart mencoba menghitung biaya akibat salah rekrut. Ia menyimpulkan adanya dua kategori biaya yang muncul, yakni biaya yang nyata dan biaya kurang nyata. Termasuk biaya nyata, antara lain, fee merekrut eksekutif, bonus yang dijanjikan, kompensasi bagi seseorang yang tidak menunjukkan kontribusi berarti, dan paket pesangon. Sedangkan yang tergolong biaya kurang nyata adalah biaya gangguan terhadap perusahaan dan kehilangan waktu. Hasilnya, sebuah kesalahan dalam level gaji US$100.000-250.000 per tahun menimbulkan biaya rata-rata US$4,7 juta atau puluhan kali lipat dibandingkan gajinya.

Sebaliknya, biaya kehilangan seseorang yang memberikan kontribusi besar bagi perusahaan jauh lebih besar lagi. Memiliki beberapa talenta di posisi yang tepat akan menghilangkan kerugian US$4,7 juta itu. Selanjutnya, perusahaan yang mayoritas posisinya diisi oleh orang-orang yang tepat melahirkan siklus bisnis tak terputus untuk menjamin profitabilitas, kesuksesan, dan munculnya kandidat berkualitas dalam kehidupan perusahaan. Talenta yang tepat bisa mengubah kinerja finansial perusahaan menjadi luar biasa sehingga menarik orang-orang berkinerja hebat untuk ikut bergabung.

Berikutnya, dengan semakin banyaknya talenta bintang mengisi posisi perusahaan, maka perusahaan akan naik kelas ke level yang lebih tinggi. Profitabilitas dan pertumbuhan yang dihasilkannya memungkinkan lahirnya program kompensasi dan peluang karir yang lebih hebat. Pada akhirnya, program untuk mendapatkan dan meretensi talenta hebat akan berjalan secara alamiah.

“Merekrut orang yang tepat merupakan kunci sukses awal bagi setiap organisasi yang sukses,” tegas Mick Bennett dan Andrew Bell dalam bukunya Leadership & Talent in Asia. Ada dua pertanyaan yang muncul berkaitan dengan pentingnya rekrutmen itu: siapa orang yang tepat itu, dan bagaimana cara mendapatkannya? Dalam bukunya Good to Great, Jim Collins melihat hal itu bukanlah sebuah proses semata, melainkan titik awal yang kritis. Tanpa strategi dan proses yang hebat, rekrutmen akan menjadi tidak efektif dalam membantu mewujudkan sebuah perusahaan yang hebat (Great Company).

Tantangan untuk mendapatkan talenta yang cocok kini semakin besar mengingat dua hal. Pertama, bisnis berkembang dengan cepat. Kompetisi sangat keras, adu cerdas, dan datang dari berbagai arah. Perusahaan-perusahaan yang sukses, menurut pakar manajemen SDM Bruce N. Pfau dan Ira T. Kay, pada akhirnya adalah mereka-mereka yang berhasil menempatkan talenta yang tepat dalam organisasi perusahaan. Perusahaan yang tidak memiliki kreatifitas, kinerja, dan pemecahan masalah untuk setiap level organisasi tidak akan pernah menguasai permainan.

Alasan kedua, pasokan talenta yang cocok itu tidak banyak di pasar. Sebagai hasilnya, rekrutmen seringkali tidak bisa menunjukkan hasil yang signifikan dalam kinerja final organisasi namun berdampak besar terhadap internal organisasi. Perusahaan yang mendapatkan orang yang tepat tidak bisa memastikan berapa tinggi laba usaha yang akan diraih. Akan tetapi, bila mereka salah dalam memaknai modal SDM (human capital), konsekuensinya perusahaan bisa tinggal nama.

Berpikir tentang upaya mendapatkan talenta, para pakar sering mengingatkan agar manajemen memandang proses rekrutmen ibarat sebuah jalan raya dua arah. Di satu sisi jalan, ada begitu banyak perusahaan yang mencari “orang yang tepat” untuk bergabung dengan organisasi mereka. Perusahaan-perusahaan itu ingin memastikan bahwa mereka merekrut orang yang memiliki kompetensi, pengalaman, dan nilai-nilai yang memungkinkan ia menjalankan pekerjaan.

Di sisi jalan yang lain, terdapat banyak pencari kerja yang mencari perusahaan yang bisa memenuhi aspirasi karir dan berbagai harapan lainnya. Para pencari kerja itu tidak selalu dalam posisi inferior dibandingkan perusahaan. Mereka bisa membuat keputusan sendiri. Bila perusahaan membuat janji-janji muluk atau menciptakan ekspektasi yang tidak realistis, mereka akan mencari perusahaan lain. Kalaupun hal itu ia terima, karyawan tersebut akan menjadi pemimpi dan tidak bekerja sepenuh hati. Kondisi ini diyakini Bennett dan Bell sebagai penyebab utama tidak optimalnya organisasi saat ini.

Tak selamanya, penyebab persoalan karyawan berkinerja pas-pasan bersumber dari karyawan itu sendiri. Gap antara retorika rekrutmen dan pengalaman sehari-hari para karyawan di banyak organisasi sangat lebar sehingga menciptakan ketidakpuasan dan frustrasi yang besar. Sebagai pemberi pekerjaan, lebih baik bersikap jujur tentang pengalaman bekerja ketimbang menciptakan ekspektasi yang sumbang. Para karyawan akan mencatat segala janji-janji kosong itu dengan cepat.

Salah satu solusinya, bila Anda pemimpin dalam sebuah organisasi, luangkanlah waktu terhadap proses rekrutmen. Perhatikan janji-janji yang dibuat organisasi. Setelah si karyawan diterima bekerja, sisihkan pula waktu untuk bersama-sama karyawan itu dan menanyakan pandangan mereka tentang seberapa bagus perusahaan menunaikan janji-janjinya. Tentu saran seperti ini tidak mungkin dilakukan oleh pemimpin perusahaan yang karyawannya ribuan, puluhan ribu atau bahkan ratusan ribu. Pada perusahaan semacam ini, proses tersebut telah didelegasikan ke unit-unit kerja terkecil.

Satu hal yang harus disadari adalah, rekrutmen bukanlah akhir dari pekerjaan bidang SDM, melainkan awal dari proses pekerjaan SDM yang lebih besar. Oleh sebab itu, tak ada pilihan lain bagi perusahaan kecuali berinvestasi dalam bentuk waktu, biaya, dan perhatian untuk rekrutmen.

Riset Human Capital Index oleh konsultan Watson Wyatt menunjukkan perusahaan yang hebat dalam rekrutmen memiliki tingkat ke luar-masuk karyawan yang rendah, memungkinkan karyawan yang ada memberikan masukan dalam proses rekrutmen, dan dikenal sebagai tempat bekerja yang bagus. Selain itu, perusahaan tersebut juga menempatkan upaya rekrutmen untuk mendukung rencana bisnis dan strategi perusahaan. Sering terjadi, rencana pengembangan perusahaan tidak diartikulasikan secara tepat atau kurang diinformasikan kepada bagian rekrutmen. Bila hal ini dilakukan secara benar dan sistematis, maka perusahaan juga akan memperoleh talenta terbaik untuk mendukung atau menjalankan strategi itu. Alhasil, rekrutmen benar-benar memiliki posisi strategis dalam siklus perjalanan setiap organisasi untuk meraih keberhasilan.