Bajak Membajak Eksekutif

Tanggal 14 Desember 1992, Louis V. Gerstner Jr. baru saja sampai di apartemen Fifth Avenue dari acara makan malam amal bagi para CEO di New York. Waktu itu ia menjabat CEO RJR Nabisco, perusahaan yang dibeli oleh firma investasi Kohlberg Kravis Robert’s Co. (KKR) dengan teknik LBO (Leveraged Buy-out). Belum 5 menit dia duduk, datang telepon dari meja penerima tamu di bawah, yang mengatakan bahwa Mr. Burke ingin bertemu secepatnya. Jim Burke kebetulan tinggal di bagian atas dari apartemen itu. Gestner sendiri tidak begitu kenal Jim Burke, tetapi dia sangat mengagumi kepemimpinannya di Johnson&Johnson dan sebagai mitra di Drug-Free America. Keberhasilannya menangani krisis Tylenol membuat namanya menjadi legenda. Gerstner langsung meneleponnya, dan Burke berkata segera turun.

Begitu sampai, Burke langsung bicara terbuka: “Saya mendengar Anda akan kembali ke American Express menjadi CEO, dan saya ingin Anda tidak melakukannya karena saya punya tantangan yang lebih besar buat Anda.” Munculnya nama Amex, barangkali, didorong oleh rumor bahwa Gerstner akan kembali ke perusahaan di mana ia sebelumnya menjadi CEO selama 12 tahun. Pertengahan November 1992, memang tiga anggota direksi Amex bertemu dengannya secara rahasia di Sky Club, New York, untuk memintanya kembali. Namun, dengan sopan, Gerstner menolak tawaran tersebut.

Karenanya, dia langsung berkata kepada Burke bahwa dia tidak ingin kembali ke Amex. Burke menuturkan, posisi puncak IBM bakal segera terbuka dan dia ingin Gerstner mengambil posisi itu. Gerstner tentu saja merasa surprise. Masalahnya, sudah diketahui umum dan banyak ditulis media bahwa IBM sedang menghadapi masalah serius, tetapi tidak ada gelagat CEO-nya akan diganti. Lantas, ia menukas ucapan Burke itu:

“Karena saya tidak memiliki latar belakang teknik, saya tidak bisa menjalankan IBM.” Burke hanya berkata singkat: “Saya gembira Anda tidak kembali ke American Express. Please, tetaplah berpikir tentang IBM.”

Pemberitaan media tentang IBM semakin intensif. Business Week dan Fortune menulis berita sampul tentang IBM. Tampaknya, setiap orang punya nasehat tentang apa yang harus dilakukan IBM, dan orang-orang membacanya. Gerstner merasa bersyukur karena dia tidak berada di IBM waktu itu. Media yakin bahwa era IBM sudah lewat.

Pada 26 Januari 1993, IBM mengumumkan bahwa Chairman dan CEO John Akers harus pensiun dan mereka telah membentuk Komite Pencari (Search Committee) yang bertugas mencari kandidat pengganti Akers, baik berasal dari luar maupun dalam IBM. Komite itu dipimpin oleh Jim Burke. Tak lama setelah itu kembali Burke menghubungi Gerstner. Gerstner memberi jawaban yang sama dengan sebelumnya. “Saya tidak mampu dan saya tidak tertarik,” ujamya tegas. Toh Burke mendesak Gerstner untuk tetap memikirkan tawarannya.

Burke dan komitenya melakukan sapu hersih terhadap CEO top Amerika. Nama-nama Jack Welch dari GE, Larry Bossidy dari Allied Signal, George Fisher dari Motorola, dan bahkan Bill Gates dari Microsoft muncul dalam pemberitaan pers. Begitu pula sejumlah nama eksekutif IBM. Komite Pencari juga melakukan sejumlah pertemuan dengan pimpinan perusahaan teknologi, terutama untuk mendapatkan nasehat siapa sebaiknya menjadi pemimpin pesaing utamanya. Untuk mendapatkan hasil terbaik, Komite Pencari menggunakan jasa dua perusahaan rekrutmen eksekutif terkemuka – Tom Neff (Stuart Management Consultants N.V.) dan Gerry Roche (Heidrick Struggles International Inc.).

Bulan Februari, Gerstner bertemu dengan rekannya anggota Komite Pencari, Tom Murphy, yang kemudian menjadi CEO Cap Cities/ABC. Murphy mengatakan, Komite tidak mencari ahli teknologi, tetapi lebih kepada pemimpin berwawasan luas dan agen perubahan. Sekali lagi, Gerstner bilang bahwa dia merasa kurang pas dengan jabatan itu.

Rasa skeptis Gerstner meningkat kala membaca berbagai tulisan di media massa tentang IBM, termasuk di The Wall Street Journal, Computer Wars, dan The Economist. Intinya, IBM tidak lagi menjadi motor dalam industri komputer. Bill Gates bahkan menegaskan, IBM akan hilang dalam 7 tahun. Kesimpulan tulisan-tulisan tersebut, mereka mempertanyakan apakah IBM bisa survive. Dan dari analisis mereka, peluangnya sangat kecil.

Gerstner mulai berubah pikiran pada saat libur President’s Day Februari 1993. Dia sedang berada di rumahnya Florida, di mana ia sedang berjalan-jalan di pinggir pantai, menenangkan dan memantapkan pikiran. Gerstner mulai berpikir untuk melihat situasi IBM secara berbeda. Hatinya mulai berubah didorong oleh apa yang terjadi di RJR Nabisco. KKR mulai menyerah dengan LBO-nya. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, seperti ditulis Bryan Burroghs dan John Heylar dalam buku Barbarians at the Gate, dalam upaya memenangkan tender, KKR membayar terlalu besar untuk RJR Nabisco. Artinya, sebaik apapun bisnis perusahaan, tetap sulit mendapatkan hasil sesuai proyeksi. Kedua, pendapatan operasional dari bisnis tembakau tertekan akibat perang harga yang dilancarkan Philip Morris. Pasti KKR sedang berpikir untuk ke luar dari RJR Nabisco. Dan Gerstner berpikir untuk ke luar lebih dulu.

Alasan kedua Gerstner berubah pikiran karena ia selalu tertantang dengan tantangan. Proposisi IBM sangat mengkhawatirkan dan menakutkan, tetapi juga mengandung intrik. Itu pula yang terjadi dengan RJR Nabisco ketika ia bergabung 1989. Dia mulai menyusun pertanyaan dan perhatian terhadap Burke dan Komitenya saat bertemu kelak.

Ketika Burke meneleponnya seminggu kemudian, Gerstner mengatakan mulai berpikir untuk menerima pekerjaan di IBM itu dan membutuhkan banyak informasi, khususnya tentang prospek perusahaan jangka pendek dan menengah. Maklum, pemberitaan media dan pakar sangat merisaukannya. Dia meminta Burke untuk mengatur pertemuan dengan Paul Rizzo, yang telah menjadi eksekutif TBM sejak 80-an. Gerstner bertemu dengannya beberapa kali dan mengaguminya. Dia telah pensiun 1987 dan kembali diminta menjadi Direksi Desember 1992 untuk membantu John Akers dalam menahan kemerosotan kinerja perusahaan. Gerstner meminta Burke agar Rizzo membawa bujet dan perencanaan 1993 dan 1994. Di sela-sela rapat Dewan Bisnis di hotel Park Hyatt, Washington, Gerstner mencuri waktu 1 1/2 jam secara rahasia bertemu Rizzo di sebuah kamar hotel itu. Di situ, Gerstner mendapatkan informasi bahwa penjualan dan laba IBM turun tajam dan mengkhawatirkan. Lebih penting lagi, posisi dana tunainya sangat meragukan. hanya bertindak sebagai tuan rumah. Banyak informasi untuk masing-masing lini produk sulit dievaluasi. Bagaimanapun, Paul menggarisbawahi isu terpenting dari perusahaan: pendapatan bisnis main frame anjlok dari US$13 miliar tahun 1990 menjadi kurang dari US$7 miliar tahun 1993, dan kalau tidak diatasi, ikut-ikutan merugi. Dia juga mengaku bahwa laporan pers tentang rencana memecah IBM menjadi unit operasional independen benar adanya.

Sehabis pertemuan itu, Gestner semakin yakin bahwa peluang IBM untuk diselamatkan tidak lebih dari seperlima, dan oleh karenanya dia tidak akan mengambil posisi itu. Tapi, Jim Burke tidak putus asa mendekati Gestner. Gestner kemudian bertemu dengan Burke dan Murphy di rumah head hunter Gerry Roche yang saat itu hanya bertindak sebagai tuan rumah.

Burke mengutip kata-kata dari sebuah novel : “Anda berhutang kepada Amerika untuk mengambil jabatan itu.” Dia mengatakan, IBM adalah kekayaan Amerika dan menjadi tugas Gerstner menyelamatkannya. Gestner menjawab bahwa itu benar hanya jika ia mampu menanganinya. Burke bertahan, dan bahkan akan meminta Presiden Clinton agar memerintahkan Gestner mau menerima pekerjaan itu. Tom Murphy menambahkan, meski sedang sulit, IBM tidak kekurangan SDM yang pintar dan berbakat. Yang diperlukan adalah pemimpin perubahan, yang mengelola SDM itu untuk meraih kemajuan.

Pembicaraan yang berlangsung sore itu akhirnya berbuah. Entah karena pengaruh siapa, Gestner memutuskan menerima pekerjaan itu. Sebuah keputusan paling penting dalam karirnya. Gerstner mengaku, tidak jelas kenapa ia bisa berubah pikiran. Mungkin karena patriotisme yang ditunjukkan Jim Hurke. Mungkin juga karena argumen Tom Murphy yang mengatakan inilah tantangan berkelas dunia. Atau kombinasi keduanya. Mereka saling bersalaman dan setuju untuk membicarakan paket finansial bagi Gerstner dan Gerstner pulang ke rumah dan mengumumkan keputusannya itu kepada keluarganya. Seperti biasa, reaksi keluarganya sangat beragam. Salah satu anaknya berkata “Ya, ambillah Pa!” Anak lainnya berpikir konservatif dan berpikir Gerstner telah kehilangan akal pikir. Isterinya yang agak khawatir dengan ide ini, seperti biasa mendukung setiap keputusan Gerstner dan terlihat cukup gembira.

Cuplikan kisah di atas menunjukkan betapa strategisnya posisi seorang CEO bagi keberhasilan perusahaan, dan oleh karenanya, IBM begitu serius melakukan pencarian eksekutif (executive search) untuk mendapatkan kandidat terbaik. Selain membentuk Komite Pencarian, IBM juga menunjuk 2 perusahaan konsultan executive search terkemuka di dunia – Stuart Management Consultants N.V. dan Heidrick Struggles Intemational Inc. Belum cukup dengan hal itu, Thomas Watson Jr, putera pendiri IBM Thomas Watson Sr. dan pernah memimpin IBM dengan sukses, ikut meyakinkan Gestner saat ia mampir ke rumahnya pagi-pagi sekali sebelum Gerstner berangkat ke kantor. Bahkan, kalau perlu, Presiden Amerika pun siap meyakinkan Gerstner untuk menerima tawaran memimpin salah satu asset kebanggaan Amerika itu.

Buruknya kaderisasi eksekutif secara internal adalah penyebab utama kenapa sebuah perusahaan harus mencari eksekutif dari luar. Istilah buruk ini bukan berarti perusahaan kekurangan orang-orang pintar untuk menjadi pemimpin, melainkan karena orang-orang pintar itu belum tentu sesuai dengan kebutuhan perusahaan saat itu. Seperti dikatakan Tom Murphy di atas, yang dibutuhkan IBM adalah pemimpin perubahan, yang mengelola orang-orang pintar itu untuk membuat IBM berkinerja outstanding.

Memilih orang luar sebagai eksekutif sebuah perusahaan ada nilai positifnya, misalnya untuk membawa nilai-nilai atau pemikiran baru ke dalam perusahaan. Terlebih lagi bila sang eksekutif memiliki rekam jejak prestasi (track record) yang brilian. Disney Co., contohnya, pernah mengalami kesulitan bisnis pada tahun 70-an karena Walt Disney sebagai pendiri dan CEO tidak mempersiapkan pengganti yang mampu. Untuk menyelamatkan perusahaan, dewan komisaris merekrut orang luar Michael Eisner dan Frank Wells tahun 1984. Pencarian eksekutif itu dilaksanakan oleh Komite Pencarian dan perusahaan konsultan executive search. Ray Watson, yang memimpin pencarian CEO itu, menginginkan Eisner bukan hanya karena memiliki track record yang prima, juga karena Eisner sangat mengerti dan menghargai nilai-nilai Disney sehingga bisa memimpin Disney secara lebih baik.

Idealnya, menurut James C. Collins dan Jerry I. Porras dalam bukunya Built to Last, perusahaan mendapatkan pimpinan dari kader-kader yang ada dalam perusahaan. Mereka itu benar-benar telah dipersiapkan sejak awal. Mereka diyakini lebih mengerti visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan serta strategi untuk mewujudkannya. IBM sendiri, sejak berdiri tahun 1911, baru kali itu merekrut eksekutif dari luar perusahaan. Itu sebabnya, saat IBM mengumumkan penunjukan Gerstner sebagai CEO yang baru, sejumlah keraguan muncul dari berbagai kalangan yang tercermin dalam berita media massa.

Perusahaan-perusahaan multinasional umumnya memiliki sistem suksesi yang prima. Lihat bagaimana suksesi di P&G, Citi-corp, Motorola, dan sebagainya. Di era 1920-an, Cooper Procter (pendiri PKG) secara hati-hati mempersiapkan Richard Deupree – yang telah bergabung sejak 1909 – untuk menjadi CEO. Deupree sempat menjadi COO sebelum sepenuhnya dipercaya menjadi CEO. Tahun 1930, Deupree memulai eranya yang sukses selama 18 tahun menjadi CEO. Ia menjadi CEO pertama di luar keluarga pemilik. Sejak itu, suksesi di PkG berlangsung mulus.

Pengamat manajemen menilai, PKG memahami betul arti penting dari pengembangan talenta manajerial di setiap level perusahaan. Majalah Dun’s Review menulis: program pengembangan manajer PKG begitu tersistem dan konsisten sehingga mereka memiliki segudang talenta untuk setiap level. Di setiap level manajemen senior, P&G berusaha setiap saat untuk memiliki 2-3 orang yang mampu untuk mengambil tanggung jawab di masa depan.

Neil McElroy, penerus Deupree, menjelaskan hal itu sebagai berikut: “Pengembangan sumberdaya manusia P&G dilakukan untuk mempersiapkan mereka sebagai manajemen di masa depan supaya perusahaan terus berkembang, dalam situasi buruk maupun baik. Bila Anda tidak melakukannya, beberapa tahun ke depan akan muncul gap suksesi. Dan kami tidak bisa membiarkan gap itu.”

General Electric (GE) dan Motorola juga tergolong perusahaan-perusahaan dengan program suksesi yang sangat berhasil. Jack Welch, yang menjadi eksekutif legenda tahun 90-an, memimpin GE setelah bekerja tanpa putus 20 tahun di perusahaan raksasa itu (baca: Legenda-Legenda dari GE). Manajemen Motorola yang kehilangan eksekutif puncaknya tidak guncang ketika tahun 1993 George Fisher – anggota kunci dari Chief Executive Office – pindah ke Kodak sebagai CEO. Dua anggota Chief Executive Office Motorola lainnya – Gary Tooker (54) dan Christopher Galvin (43) – segera mengambil-alih tanggung jawab. Pada saat bersamaan, Motorola memulai proses internal untuk mencari anggota tim ketiga pengganti Fisher dengan memilih begitu banyak talenta perusahaan.

Di Indonesia, sebagian besar perusahaan nasional terkemuka memilih eksekutif dari dalam perusahaan, seperti disampaikan Adhianto Sardjono, Pemimpin Divisi HR Bank BNI, Michael Adryanto, Chief Manager Training Development BCA, dan Awaldi, VP HR Management Group Bank Niaga. “Kami lebih mengutamakan promosi dari dalam,” ungkap mereka di tempat terpisah. Karena umumnya perusahaan besar di sini dimiliki oleh keluarga, maka keluarga sangat berperan dalam menentukan personil di jajaran eksekutif. Faktor kedekatan hubungan antara keluarga pemilik dengan seorang professional sangat menentukan apakah si professional bisa dipercaya menjadi eksekutif. Itu sebabnya, yang muncul mengisi posisi eksekutif atau jabatan kunci lainnya umumnya orang-orang dalam yang telah bekerja di perusahaan selama beberapa tahun.

Grup Astra dan Salim tergolong kelompok usaha yang memiliki sistem kaderisasi cukup baik. CEO PT Astra International Tbk., misalnya, adalah orang-orang yang telah berkarir beberapa tahun hingga puluhan tahun di Astra. Teodore Permadi Rachmat, Budi Setiadharma, dan Michael D. Ruslim adalah CEO yang memulai karirnya dari bawah di Astra. Hanya Rini MS Soewandi saja yang tidak memulai karirnya di Astra tetapi di Citibank, tetapi itu pun ia mulai bergabung sebagai Direktur Keuangan Astra. Tanpa intervensi penguasa waktu itu belum tentu Rini naik ke puncak tahta Astra.

Masuknya Cycle K Carriage dari Singapura sebagai pemegang saham utama memang memungkinkan masuknya eksekutif dari luar ke dalam jajaran eksekutif Astra. Tetapi, itu terjadi karena masuknya pemegang saham baru. Namun, untuk posisi puncak (CEO) perusahaan induk maupun perusahaan anak, Astra agaknya tidak akan kehabisan stok. Sebagai CEO PT Astra 1nternational Tbk. masa depan, penerus Budi Setiadharma pun, Astra sudah menyiapkan Michael D. Ruslim. Dengan sistem dan mekanisme yang baku dan transparan ini, Astra tidak akan menghadapi persoalan dikontinuitas manajemen seperti yang umum dihadapi perusahaan-perusahaan lain.

Grup Salim juga mempercayakan kepemimpinan dalam perusahaan-perusahaannya kepada orang-orang yang telah mereka bina sejak lama. Orang-orang kepercayaan Salim seperti Johannes Kotjo, Judiono Tosin, dan Eva Riyanti Hutapea telah bergabung dengan grup selama belasan dan puluhan tahun. Beberapa eksekutif dari luar – khususnya dari Filipina – di jajaran manajemen Indofood, misalnya, juga, berasal dari kelompok Salim di luar negeri dengan bendera First Pacific.

TAPI, kondisi ideal itu tidak selalu bisa diwujudkan setiap perusahaan. Tetap saja banyak hal yang menyebabkan perusahaan tidak bisa sepenuhnya mengandalkan kandidat eksekutif dari kalangan internal perusahaan. “Bilamana kandidat dari dalam dianggap tidak memenuhi syarat atau komisaris meminta dicari dari luar saja, kami harus merekrut kandidat dari luar,” tutur Awaldi. Alasan yang mirip dikemukakan Adhianto. “Kalau calon dari dalam tidak siap dan butuh waktu lama menyiapkannya padahal perusahaan tidak bisa menunggu, maka kami harus ambil dari luar.”

Seperti yang terjadi di IBM di atas, para pemilik menilai perusahaan raksasa itu menghadapi kondisi dan tantangan yang membutuhkan penanganan orang luar. Selain kemampuan manajerial, orang luar yang dibutuhkan adalah yang memiliki kemampuan perubahan yang kuat.

Apa yang terjadi di BUMN Indofarma termasuk kategori ini. BUMN itu mengimpor profesional perusahaan farmasi swasta menjadi direksi perseruan untuk menyehatkan perusahaan itu agar mampu bersaing secara profesional dengan perusahaan swasta. Hal ini termasuk baru di kalangan BUMN karena biasanya orang berkarir di BUMN mulai dari bawah. Tetapi tradisi semacam itu bisa saja berubah, misalnya karena tuntutan bisnis. “BUMN kini dituntut untuk menciptakan laba,” kata Adhianto, yang baru 2 tahun bergabung di BNI.

Lihat pula J.W. Junardy, mantan eksekutif IBM Indonesia, yang ditunjuk menjadi CEO perusahaan induk dari kelompok usaha Bentoel / Excelcom. Atau Angky Camaro, yang lama berkecimpung dalam bisnis otomotif, bergabung dengan PT HM Sampoerna sebagai Managing Director. Jam terbangnya sebagai eksekutif, pengetahuannya tentang pasar, dan kemampuan berbisnis tentu menjadi pertimbangan utama bagi Putera Sampoema untuk merekrut Angky. “Saya memang bergabung secara profesional ke perusahaan ini,” ujar Angky sambil menepis isu bahwa ia ditempatkan di PT HM Sampoerna sebagai bagian dari aliansi bisnis Salim dan Sampoerna.

Mengimpor eksekutif dari luar juga dilakukan karena perusahaan memasuki pasar baru yang selama ini belum mereka kenal. Tantangan semacam ini sering dihadapi perusahaan multinasional (MNC) yang mengembangkan sayap bisnis di Indonesia, baik dengan membuka kantor representatif maupun perusahaan anak. Awalnya, sebagai pimpinan puncak (CEO / Country Manager / Country Director) mungkin diisi orang asing dari kantor pusat mereka. Belakangan, menurut Pri Notowidigdo, GEO PT Profesindo Reksa Indonesia perusahaan executive search yang berafiliasi dengan The Amrop Hever Group, posisi-posisi tersebut ditawarkan kepada talenta lokal. Kecuali memiliki kompetensi dan pengetahuan mengenai pasar lokal, tentunya si eksekutif lokal bisa dibayar lebih murah dibandingkan orang asing.

Hal ini bisa dilihat, antara lain, dari Reckit Benkiser Indonesia, Dell Indonesia, Danone Indonesia, dan banyak lagi. Contoh terbaru dan cukup menarik adalah ketika Danone Indonesia merekrut Hokiono, orang lokal yang sukses mengembangkan dan mengeksekusi konsep Sampoerna Hijau, sebagai General Manager. Sayang, Hokiono sedang berdinas di luar negeri saat dihubungi untuk wawancara.

Alasan lain yang mengharuskan perusahaan merekrut eksekutif dari luar karena belum adanya kader internal yang ahli di bidang tersebut. Sebagai contoh, Bank Niaga merekrut Arwin Rasyid (kini sebagai Direktur Utama Telkom setelah sebelumnya menjabat CEO Bank Danamon dan Wakil Direktur Utama Bank BNI) sebagai Direktur membawahi perbankan korporasi dan internasional karena Bank Niaga tidak memiliki kader eksekutif di bidang itu. Baru-baru ini, Bank Niaga juga merekrut Elwin Karyadi sebagai Senior Vice President di bidang perbankan privat. Elwin, putera tertua ahli gizi terkenal Prof. Darwin Karyadi itu, sebelumnya menjadi eksekutif ABN Amro dan perusahaan sekuritas afiliasi bank dari Belanda itu.

Tak ada jaminan eksekutif “bajakan” itu sukses di perusahaan yang baru. Sebagian terbukti sukses, tetapi tidak sedikit yang berakhir dengan kegagalan. Robby Djohan dan Arwin Rasyid termasuk eksekutif yang sukses memainkan peran di perusahaan-perusahaan baru mereka. Toh, beberapa bankir eks Citibank yang mendominasi posisi direksi bank-bank nasional justru gagal menyelamatkan nasib bank mereka dari terpaan krisis ekonomi. Contoh lain, mantan eksekutif IBM Indonesia Harry Sulistiono, yang tidak begitu sukses mengembangkan bisnis internet Lippo Group.

Hal semacam ini juga terjadi di dataran perusahaan multinasional. Gerry Czarnecki, direktur operasi sebuah bank dan lama berkecimpung sebagai professional sumberdaya manusia (SDM), yang dipilih oleh Louis V. Gerstner menjadi Direktur SDM IBM, ternyata hanya bertahan setahun di IBM. Gerry kesulitan untuk kembali ke bidang SDM dan memimpin komunitas SDM IBM. John Nevin, yang direkrut Zenith dari Ford sebagai CEO, gagal memulihkan bisnis Zenith Corp. Ia mundur sebagai CEO tahun 1979. Dan, malapetaka manajemen paling terkenal dalam sejarah bisnis, adalah Ross Johnson, yang menjadi CEO RJR Nabisco setelah membeli merek Nabisco tahun 1985. Era Johnson berakhir dengan diakusisinya RJR Nabisco oleh KKR dengan metode LBO.

Alhasil, mencari manajer atau eksekutif yang handal untuk memimpin perusahaan atau unit tertentu dari perusahaan merupakan tugas yang sangat vital – lebih vital daripada proses bisnis apapun. Di tangan para pemimpin itu nasib perusahaan digantungkan. Sebagai makhluk langka, wajar perusahaan berlomba mencari dan memburu mereka di mana pun berada – dengan berbagai cara pula. Masalahnya, diperlukan metode khusus agar mereka tidak hanya membeli “kucing dalam karung”.