Tantangan Menyelaraskan Budaya Pascamerger

Merger antara dua perusahaan selalu menarik untuk dibahas. Seperti halnya merger dua pemain besar di bidang konsultan yang sekian lama saling berkompetisi, yaitu Towers Perrins dan Watson Wyatt yang diumumkan Juni 2009 menjadi Towers Watson (TW) dan resmi beroperasi bersama pada 4 Januari 2010. Bisa jadi, dulu lawan sekarang menjadi kawan. Bert O W van Loen, Principal Towers Watson Amsterdam, bercerita kepada HC bagaimana ia suatu hari terkaget-kaget membaca email yang masuk di inbox-nya.

“Suatu hari di Minggu pagi, saya tidak sengaja membuka email yang rasanya janggal. Reaksi pertama saya adalah, tampaknya ada orang yang membajak sistem kantor. Ada email dari Towers Watson saat itu, dan sepertinya ada orang yang sedang bercanda nih. Kemudian saya telepon seorang manajer yang lain dan bertanya tentang hal itu, lantas dia katakan memang sudah terjadi merger,” kenangnya saat ditemui di Jakarta.

Bert rupanya tidak sendiri yang merasa kaget dengan bergabungnya Towers Perrin dan Watson Wyatt yang sudah berkompetisi sangat lama dan tiba-tiba sekarang menjadi kolega. “Namun, yang kami lakukan adalah menganalisa di mana kekuatan Towers Perrin dan apa kekuatan Watson Wyatt. Ini tentu saja hal yang sangat menarik, karena kami di bisnis yang sama dan sekarang saling melengkapi. Ada banyak kesempatan positif akibat merger ini, TW adalah perusahaan yang besar dan akan makin banyak kesempatan berkembang dan berkompetisi dengan bisnis sejenis seperti Mercer yang juga perusahaan besar,” imbuhnya.

Kisah di balik merger dua perusahaan konsultan ternama asal Amerika Serikat ini juga disampaikan oleh Lilis Halim, Managing Consultant Tower Watson Indonesia. “Kami menyebutnya merger of equal. Artinya, penggabungan dua perusahaan menjadi satu ini dengan keseimbangan hak-hak yang sama,” kata Lilis menjelaskan. Sementara, alasan penggabungan dua perusahaan ini dikarenakan keduanya saling melihat adanya kebutuhan bisnis yang sama. “Jadi, merger ini dilakukan untuk saling melengkapi,” ujarnya menegaskan.

Lilis menyebutkan beberapa keuntungan merger di antaranya dari sisi geografis mengakomodasi perusahaan A yang tidak memiliki kantor di lokasi tertentu, bisa bergabung di kantor perusahaan B sehingga tidak perlu lagi membuka kantor cabang baru. Lantas, dari sisi services, merger dapat melengkapi dan memperluas pelayanan kepada klien. Secara otomatis, klien pun akan mendapatkan banyak pilihan tenaga konsultan. “Secara global, saat ini kami memiliki tenaga konsultan sebanyak 14 ribu orang. Yakni gabungan dari 7.000 konsultan Watson Wyatt dan 7.000 konsultan Towers Perrin,” ujar Lilis menyebutkan.

Lilis mengakui, dalam proses merger bukan hanya masalah aset yang menjadi persoalan, tetapi yang bersifat intangible juga perlu mendapat perhatian tersendiri. Misalnya, perbedaan budaya perusahaan yang berbeda mesti dikelola dengan baik, agar tidak kontraproduktif. “Makanya, budaya baru itu memang harus dibentuk. Jangan biarkan terbentuk dengan sendirinya karena akan merepotkan, sehingga perlu ada sistem yang memang dipersiapkan secara khusus,” urainya sambil menyebut proses merger ini akan memakan waktu selama dua tahun untuk mencapai kelengkapan integrasi masing-masing perusahaan.

Menurut Lilis, selama ini TW sengaja tidak terlalu agresif untuk melakukan banyak perubahan sistem dan kebijakan perusahaan. Meski ia meyakini, nantinya pasti akan ada sistem dan kebijakan baru. Namun demikian, hingga akhir 2010 nanti, masing-masing manajemen dari dua perusahaan masih diperbolehkan menggunakan sistem yang lama, sampai nanti ada sistem baru yang disepakati.

“Sesuai dengan pengalaman kami membantu klien, memang proses merger membutuhkan waktu yang cukup lama sampai semuanya terintegrasi. Misalnya, penggabungan dua kantor menjadi satu lokasi. Kemudian, menyatukan sistem-sistem yang sebelumnya dipakai kedua perusahan. Dan, perlu mengharmonisasikan berbagai kebijakan HR. Jadi, tahapan-tahapan ini yang harus kami lakukan selama dua tahun ke depan,” terang Lilis lagi.

Mengenai dampak merger, Lilis tidak menampik adanya pergantian karyawan di tingkat atas. Ia mengatakan, hal ini wajar dilakukan karena tidak mungkin ada satu posisi diisi oleh dua orang. Lilis sendiri termasuk beruntung, karena Towers Perrin tidak memiliki kantor di Indonesia, sehingga ia pun didapuk untuk memimpin Towers Watson Indonesia. Kendati demikian, ia memastikan proses pemilihan pemimpin ini dilakukan melalui assessment. “Sementara untuk karyawan di tingkat bawah tidak ada masalah, karena mereka berpandangan bahwa penggabungan dua perusahaan ini akan menjadi lebih kuat dan memiliki klien yang lebih banyak. Sehingga mereka memiliki tantangan untuk menangani klien yang beragam,” katanya memastikan.

Lilis tidak menampik kalau pada masa transisi, karyawan pada satu perusahaan akan mengalami tekanan, rasa takut, cemas, dan tidak percaya, yang akhirnya dapat merenggangkan ikatan karyawan lainnya. ”Untuk itulah komunikasi harus dilakukan sesering dan seefektif mungkin,” kata Lilis menegaskan. Selain itu, para pemimpin perlu melakukan pertemuan bersama untuk menyusun strategi perusahaan ke depannya. “Apalagi kami sudah punya visi, misi, dan nilai yang baru. Dan itu semua akan dimasukkan ke dalam penilaian yang harus dijalankan para karyawan,” katanya.

Lilis menambahkan, setiap divisi perusahan juga melakukan fungsi yang menjaga tujuan merger itu sendiri. Misalnya marketing, tugasnya membangun brand image yang baru dan menyosialisasikan kepada klien. Kemudian, dari sisi HR, mengintegrasikan sistem demi mengarah pada tujuan bisnis terpadu dari perusahaan hasil merger ini. “Sebuah perencanaan yang komprehensif dengan baik sangat penting untuk menjaga fokus pada pembentukan nilai dan tujuan yang diinginkan dalam suatu organisasi baru ini,” ujarnya.

Bagi Bert yang kini menjadi partner baru Lilis, melihat proses merger TW memiliki dua hal yang menarik. Pertama, kesamaan daerah operasional dan sebagai konsultan ternama dengan dedikasi pada kualitas pelayanan yang terbaik. “Konsultan kami adalah orang-orang dengan energi yang tinggi dan penuh semangat,” katanya menggambarkan. Kedua, ditinjau dari perspektif hubungan industrial, kedua perusahaan sama-sama memiliki dewan karyawan. “Mereka biasanya sering berdiskusi dengan manajemen untuk merencanakan strategi bisnis, dan menyusun program kompensasi dan benefit karyawan,” lanjut Bert.

Sedangkan bagi Rajesh Daswani ASA, dari Towers Watson Singapore, merger Towers Watson akan mampu menambah kekuatan baru, termasuk meluaskan jaringan kerjanya di Asia. “Bagi saya, salah satu dampak positif dari merger ini adalah saya memiliki jaringan kerja yang semakin luas di wilayah Asia, yang sebelumnya tidak saya miliki,” ujarnya. Kemudian, masih menurut Rajesh, tantangan sebagai karyawan yang perusahaannya mengalami merger adalah menemukan pengalaman baru dalam bekerja sama dengan banyak orang. “Misalnya, bagaimana cara saya bisa bekerja sama dengan lebih cepat.

Saya juga merasa perlu lebih dalam lagi berinteraksi dan berdiskusi tentang tujuan perusahaan ke depannya,” imbuhnya.

Bert lantas menyela, merger antara Towers Perrin dan Watson Wyatt ini akan menciptakan perusahaan konsultan kelas dunia yang lebih profesional. “Memang ada sedikit ketakutan di antara karyawan. Tetapi secara umum, karyawan cukup antusias menyambut merger ini,” tuturnya memastikan. Apalagi, ungkapnya, karyawan Towers Watson di Belanda merasakan proses penggabungan dua perusahaan ini berjalan mulus karena banyak hal yang serupa. “Kami juga merasa tidak ada gap pada jajaran tingkat atas akibat terjadinya merger,” tandasnya.

Dalam kesempatan lain, Head of HR Nokia Siemens Network (NSN) Indonesia, Irvandi Ferizal, juga menceritakan pengalaman merger di perusahaannya. Pada April 2007, terjadi penggabungan dua perusahaan antara Siemens AG dengan Nokia Corporation menjadi Nokia Siemens Network (NSN). Tujuan merger ini, kata Irvandi, NSN diharapkan menjadi pemimpin yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen di industri telekomunikasi dunia. “Bahwa dengan disatukan dua perusahaan ini, kami percaya NSN akan menjadi satu kekuatan untuk meraih pasar yang lebih besar,” katanya berharap.

Irvandi menjelaskan, setelah NSN resmi merger dibuat tiga tahapan dalam upaya proses sinergi. Pertama, konsolidasi, di mana tahap ini dimaksudkan sebagai penggabungan keseluruhan karyawan dalam satu perusahaan. Kedua, leverage. Dalam tahap ini, mulai ada kebijakan baru untuk menyamakan sistem atau program yang ada di kedua perusahaan. Misalnya, menyamakan pemberian pelatihan dan benefit karyawan. “Karena biasanya kebijakan sebelumnya di masing-masing perusahaan itu berbeda, sehingga perlu disamakan,” jelasnya. Ketiga, tahap transformasi. Pada fase ini, semua sistem sudah berjalan sesuai rencana. “Saat ini, kami sudah dalam tahap transformasi,” ujarnya Irvandi.

Diakui Irvandi, Nokia dan Siemens merupakan dua perusahaan yang memiliki nilai dan budaya berbeda. Perbedaan itu bisa terlihat dari setiap gambaran produknya. “Bahkan ada istilah north (Nokia) dan south (Siemens) atau green (Siemens) dan blue (Nokia). Dan, perbedaan itulah yang harus kami lupakan,” katanya menandaskan. Untuk itu, Irvandi mengungkapkan, diperlukan budaya baru. “Tetapi, membangun budaya baru ini harus didukung dengan produk, warna, dan infrastruktur yang baru pula. Sebab, hal ini dilakukan untuk menciptakan kesamaan psikologis para karyawan dalam organisasi yang baru,” tuturnya.

Irvandi menyatakan, diperlukan tiga langkah strategis dalam proses perubahan manajemen pada saat merger. Pertama, komunikasi terbuka. “Kalau tidak ada komunikasi secara terbuka dengan karyawan, pasti bawaannya selalu curiga antara karyawan. Apalagi ada dua perusahaan,” katanya memastikan.

Kedua, melibatkan karyawan dalam berbagai kegiatan perusahaan. Caranya, jelas Irvandi, bisa melaksanakan kegiatan-kegiatan yang mencakup hobi para karyawan. Tujuannya tak lain agar karyawan merasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan. Ketiga, dukungan dari manajemen untuk karyawan yang memilih keluar atau tidak mau bergabung dalam merger perusahaan. Misalnya, memberikan pelatihan wirausaha.