Kiat BCA Menyusun Training Bagi Gen Y

BCA Learning Center Sentul Bogor1

MASUKNYA GENERASI MUDA dalam angkatan kerja di sebuah organisasi memang tidak bisa dihindarkan lagi. Demikian juga halnya dengan Bank Central Asia Tbk. Berdasarkan data 2013, BCA memiliki karyawan kurang lebih sekitar 19.000, dan mayoritas posisinya sudah mulai diisi oleh generasi Y.

Hal ini diakui Hendra Tanumihardja, Chief Manager Learning and Development Division Bank Central Asia Tbk, dalam kesempatan sharing session di acara HR Meet and Talk PMSM (Perhimpunan Manajemen Sumber Daya Manusia) Indonesia beberapa waktu lalu. Hendra menjelaskan meski ada perlakuan khusus dalam mengelola Gen Y, namun ini tidak boleh lepas dari desain besar program pengembangan yang ada di BCA. Yang jelas, Hendra menegaskan, bahwa manajemen sangat komit untuk pengembangan karyawannya.

Secara fasilitas training, Hendra menyebutkan ada beberapa kota-kota besar di Indonesia yang sudah memiliki tempat memadai seperti yang ada di Medan, Palembang, Jakarta, Bandung, Surabaya, Semarang, dan Balikpapan. “Kebutuhan pengembangan di BCA ini begitu cepat, sehingga kapasitasnya sudah tidak memenuhi lagi untuk mengakomodir semua aktivitas pembelajaran di BCA. Di samping itu, BCA kini juga mengarah pada penerapan blended learning, bahwa learning itu tidak hanya ada di kelas saja, tapi banyak aktivitas learning di luar kelas, dan lebih banyak diarahkan ke learning technology maupun dalam bentuk lain seperti on job training, coaching dan mentoring,” jelas Hendra.

Lebih jauh Hendra menuturkan untuk training in-class-nya sendiri, BCA memiliki training roadmap atau kelompok kompetensi, yakni pemetaan training berdasarkan jabatan yang disusun dari hasil analisa kompetensi, kebutuhan perusahaan dan kondisi aktual di unit kerja yang dibagi dalam dua kelompok besar, yakni hard competencies dan soft sompetencies. Hard competencies sebagaimana di industri perbankan, training BCA meliputi 4 (empat) hal; Basic Banking, Risk and Control, Finance and Business, serta Relationship. Sedangkan soft sompetencies lebih diarahkan pada bagaimana karyawan BCA bisa memiliki 3 (tiga) kemampuan, yaitu Leading Yourself (memimpin diri sendiri), Leading Others (memimpin orang lain), dan Leading Organizations (memimpin organisasi).

Untuk menarik agar karyawan mau belajar, masih menurut Hendra, BCA juga menampilkan katalog training yang bisa dilihat di web corporate, sebagai contoh untuk requirement seorang Kepala Operasi Cabang itu harus mengikuti training apa saja. Kemudian untuk memberikan layanan yang lebih bagus, BCA juga memiliki semacam person in charge dalam hal training yang disebut sebagai RM (relationship manager) yang selain memiliki fungsi dan tugas utama sebagaimana struktural jabatannya, ia juga memiliki tugas tambahan yakni satu orang RM bisa memegang beberapa divisi atau beberapa unit kerja. Dengan adanya RM ini, jika ada kebutuhan training di suatu region maka bisa langsung kontak ke RM yang bersangkutan, di mana untuk selanjutnya RM akan berdiskusi secara internal dengan team untuk menggodok dan merancang training sesuai yang telah diusulkan dari region.

“Khusus program trainingnya, kami memiliki program dengan pendekatan secara holistik, dalam arti karyawan itu akan dikembangkan tidak hanya sebagai employee untuk menjadi karyawan seutuhnya di dalam organisasi, namun ia juga dilatih untuk menjadi team member yang baik, kemudian juga bagaimana kehidupannya di tengah-tengah keluarganya, bagaimana kehidupan secara sosialnya, serta bagaimana kehidupannya sebagai leader. Karena itu, saat ini kami merancang program yang tidak lagi mengarah kepada training-training yang sifatnya  kompetensi saja,” terang Hendra.

Hendra pun menyebutkan salah satu training yang cukup menarik adalah training work life balance, di mana training dirancang khusus untuk karyawan yang akan memasuki masa pensiun (pra pensiun), dan training ini tidak hanya diikuti oleh karyawan yang bersangkutan saja, namun diikuti bersama-sama dengan pasangan hidupnya. Beberapa contoh program work life balance lainnya adalah bagaimana mempersiapkan karyawan sebagai orang tua melalui training mengenai health andparenting, atau bagaimana karyawan mengelola perencanaa keuangan melalui training financial planner.

Selain secara internal, BCA bekerja sama dengan pihak eksternal untuk memperkuat program-program training seperti dengan universitas-universitas terkemuka di tanah air, dan di luar negeri untuk leadership program. BCA juga mengembangkan training khusus yang dinamakan sebagai BCA Development Porgram (BDP) atau program semacam management trainee di kebanyakan organisasi. Selain BDP, BCA juga membuka PPA (Program Pendidikan Akuntansi BCA) dan PPI (Program Pendidikan Informatika), di mana ini adalah program yang dirancanng oleh BCA untuk mempersiapkan SDM di level staf di bidang akunting dan teknologi informasi. Serta tidak ketinggalan adalah program yang cukup dikenal masyarakat, yakni kesempatan magang yang diberikan kepada para lulusan SMA melalui program Program Bhakti BCA.

Hendra melanjutkan, konsep peta pengembangan SDM di BCA, dimulai dari pertama seorang karyawan masuk ke BCA melalui induction program, mencakup teknikal aspek, culture value, expandjob assignment, dan tak kalah penting adalah bagaimana mengelola tacid knowledge. Khusus knowledge management (KM) inisitiatif dilakukan melalui cara pendokumentasian knowledge serta terus mengupdate skill dan knowledge bagi setiap individidu melalui kegiatan-kegiatan CoP (Community of Practice), forum, dialog, coaching, dan KM Center sebagai repository. Khusus bagi individu yang sudah siap dipromosikan, ada program pengembangan karir dan program key talent.

Dalam hal pengembangan kepemimpinan di BCA, Hendra menjelaskan ada dua model. Pertama secara reguler dikembangkan program-program yang terkait dengan isu-isu mengenai leadership, mulai dari TNA (training needs analysist), design and development-nya, delivery, hingga evaluation. Kedua adalah talent development, yang tahapannya dimulai dari Identify Succession Needs, Examine Talent Capability Gap, Develop Talent Capability, hingga Measure & Maintain. “Program-program ini dilakukan untuk memastikan bahwa BCA memiliki kecukupan leader untuk memenuhi kebutuhan bisnis di masa mendatang,” ujar Hendra.

Terkait pengelolaan KM, lanjut Hendra, BCA memiliki dua strategi, pertama bagaimana fokus untuk mengelola people atau orangnya, dan kedua bagaimana mendevelop repository-nya. Untuk orangnya dilakukan melalui kegiatan CoP, di mana orang-orang bisa saling berbagi pengetahuan (knowledge sharing) secara sukarela, tidak ada paksaan, dengan prinsip semua karyawan duduk bersama untuk saling belajar. Sedangkan KM Center ini adalah repository yang ada di internal website, berisi pembahasan melalui forum-forum CoP. Pada 2009 inisiatif ini dimulai dan responnya cukup bagus terlihat dari terus meningkatnya jumlah CoP dan hingga 2014, BCA sudah memiliki 250 CoP di seluruh Indonesia.

Hendra bercerita, menariknya topik yang jadi bahasan tidak terkait dengan pekerjaan, tapi outputnya knowledge tentang bekerja. Misalnya dalam sharing CoP itu dibahas bagaimana menjadi kreatif dalam hal proses mengajar, sehingga outputnya adalah knowledge tentang bagaimana mengajar. Di level management pun didatangkan CEO atau board level baik dari dalam maupun luar organisasi. BCA juga konsen bahwa KM ini diarahkan kepada inovasi.

Pada 2014 BCA meluncurkan Innovation Award yang proses awalnya melalui CoP, di mana karyawan didorong untuk mengemukakan ide-ide mereka dan dibicarakan secara informal di tingkat masing-masing CoP. CoP kemudian menentukan ide-ide mana yang akan ditunjuk untuk mewakili CoP atau unit kerja dan dipertandingkan ke level yang lebih tinggi. Tidak cuku mendorong karyawannya untuk aktif berperan, para leadernya pun juga dituntut untuk berkontribusi. Bahkan, khusus para leader level ini telah dimasukkan ke dalam KPI (key performance indicator)-nya.

Dengan KPI ini, para leader diharapkan bisa memberikan sumbangsihnya dalam hal pembelajaran, di mana ia bisa memilih untuk menjadi trainer, bisa jadi mentor, jadi asesor, dan bisa menjadi inspirator, yang mana kontribusinya dipatok setiap leader harus menyisihkan waktumnya selama 10 jam dalam setahun. “Ini dilakukan dalam mengembangkan learning culture, BCA terus komit dalam hal pembelajaran, BOD pun komit untuk pengembangan people ini, dan salah satu bentuk komitmen itu kami saat ini sedang membangun sebuah site yang cukup besar dan luas di Kawasan Sentul, Bogor, Jawa Barat yang ditargetkan bisa operasi di Semester Kedua 2015 ini,” kata Hendra.

BCA Learning Center Sentul Bogor1

Hendra menambahkan, untuk mengakomodasi kebutuhan training Gen Y, BCA pun telah merancang beberapa program pembelajaran dengan memanfaatkan teknologi. “Seperti misalnya game-game interaktif, dengan ikon-ikon karakter yang fun, di mana ini adalah bentuk penyesuaian di mana hampir 51% customer BCA adalah young generations, sehingga pembelajaranya pun juga dirancang dan mengarah kepada kebutuhan Gen Y,” sebut Hendra.

Hendra lantas meneruskan, “Maka lahirlah program-program pembelajaran berupa; pertama yang tidah hanya berdasarkan print book saja, tapi berkembang dalam bentuk visual, video, animasi dan lain sebagainya. Kedua melalui program aplikasi, ini dimaksudkan untuk mendorong minat belajar itu bisa menjadi habit di kalangan karyawan muda. Dan ketiga, melalui social media yang kini tengah berkembang pesat dan social media inipun harus digunakan sebagai wadah pembelajaran. BCA pun menyiapkan beberapa solusi training dengan memanfaatkan teknologi, seperti diantaranya: e-materi, e-learning, video animasi, web base training, social learning, gamification yang support di Android dan iPhone, serta belajar melalui video conference,” tukas Hendra (*/@erkoes)

Baca juga: Transformasi BCA menjadi Organisasi Pembelajar

Tags: , , ,