Menguak Praktik ER

Unilever: Membangun Paradigma Baru

PT Unilever Indonesia Tbk. menanamkan investasi yang besar untuk mengubah paradigma perilaku karyawan agar selalu meningkatkan pengetahuan untuk memajukan perusahaan. Karyawan diajak untuk benar-benar memikirkan peningkatan kinerja perusahaan.

Di antara perusahaan raksasa di Indonesia, Unilever Indonesia (ULI) bisa menjadi contoh bagaimana menerapkan sistem hubungan industrial yang baik. Di perusahaan ini, dikotomi antara perusahaan dan pekerja nyaris tidak ada lagi. Sebaliknya, perusahaan menempatkan pekerja sebagai mitra untuk sama-sama memikirkan dan meningkatkan kinerja bisnis. Hasilnya, tidak pernah terdengar demo-demo karyawan di lingkungan perusahaan, termasuk di pabrik-pabrik ULI yang tersebar di Jakarta dan Surabaya.

Proses penandatanganan KKB (Kesepakatan Kerja Bersama) – sejak 2004 diubah menjadi PKB (Perjanjian Kerja Bersama) – berjalan relatif mulus, meskipun menurut Corporate Industrial Relations Manager ULI David Tampubolon bukan berarti tidak ada masalah. “Masalah akan selalu ada. Cara kita menyelesaikan masalah, itu yang lebih penting,” tukasnya. Pada awal 2006 ini, ULI segera menandatangani PKB terbaru, yang lajimnya berlaku untk 2 tahun. “Kami segera menyelesaikan perundingan dengan Serikat Pekerja. Mereka baru saja menyelenggarakan Musnik, Musyawarah Unit Kerja,” tambah David akhir bulan lalu.

Sejak diterapkan awal 70-an, ULI telah menandatangani 16 KKB. KKB tradisional, dimana Serikat Pekerja (SP) lebih fokus pada pembagian “kue”, berlangsung hingga awal 90-an. Pada periode ini, karyawan selalu mendesakkan keinginan untuk minta haknya dinaikkan dan sebagainya. Sadar karena hal tersebut tidak sehat, manajemen kemudian menilai hal itu tidak bisa terus-terusan begitu. Tuntutan-tuntutan tersebut perlu diimbangi dengan peningkatan kontribusi karyawan. Paradigmanya diubah, bukan lagi sekedar membagi kue, tetapi bagaimana membesarkan kue sebelum dibagi. Kalau kuenya tetap saja ukurannya, maka setiap keinginan untuk menaikkan bagiannya akan memakan kue yang menjadi hak orang lain. Bilamana kuenya diperbesar terlebih dahulu, hasil yang diperoleh justru akan lebih besar.

Mulailah dari setiap KKB muncul berbagai pemikiran. Pemberian bonus prestasi, misalnya. Gagasan ini justru dimunculkan oleh perusahaan tahun 2001 untuk memacu produktivitas perusahaan. Pada waktu itu, mekanisme penentuan bonus belum terbentuk. Bonus ditetapkan melalui appraisal biasa, dan diberikan terlebih dahulu tanpa mengaitkannya dengan pencapaian kinerja yang spesifik. Mekanisme tersebut kemudian terus disempurnakan. Mulai 2005, sistem bonus disusun berdasarkan KPI (Key Performance Indicator) yang bersifat individual – mulai dari level eksekutif puncak hingga level karyawan terbawah.

Pada awalnya, membangun pemahaman soal bonus prestasi ini tidaklah mudah. Karyawan berpikir, beban pekerjaan mereka menjadi lebih berat. Karyawan mempertanyakan apa reward-nya. “Kami jawab bahwa ini bagian dari bonus yang telah anda terima. Bonus ‘kan penghasilan tambahan. Masa ingin mendapat tambahan, tidak mau bekerja ekstra,” tutur David yang insinyur itu.

Berkat dukungan manajemen, paradigma tersebut pelan-pelan diterima oleh karyawan. Tapi, tetap saja proses penerimaan oleh karyawan berlangsung lama, 3 KKB. Waktu pertama kali disampaikan, karyawan bersikap resisten. Mereka takut beban mereka bertambah. Pada perundingan KKB kedua, berhasil ditumbuhkan kesepahaman untuk perlunya menaikkan kinerja sehingga memunculkan berbagai alternatif pemikiran. Bonus diberikan berdasarkan pencapaian target. Kalau terlampaui, baru dibagi. Pada pertemuan KKB berikutnya, barulah gagasan ini diterima secara penuh.

Perubahan paradigma lainnya menyangkut manfaat kesehatan (medical benefit). Selama ini karyawan ingin memiliki manfaat kesehatan yang sangat bagus, tetapi mereka tidak sadar bahwa hal itu sebetulnya tidak bisa dinikmati kalau ia sehat. Paradigmanya, paradigma sakit. Pelan-pelan, manajemen mulai menanamkan pemahaman bahwa biaya sebesar itu menyedot sebagian besar benefit perusahaan. Kenapa dana itu tidak dialokasikan ke yang lain, sehingga benefit tersebut direstrukturisasi. Hal ini perlu dibicarakan secara bijak dengan karyawan, karena jangan sampai karyawan merasa benefit-nya dikurangi. Sebagai gantinya, perusahaan fokus kepada aspek pencegahan penyakit agar menjadi lebih sehat dan bisa menikmati hidup.

Kampanye program pencegahan ini, kata David, berlangsung secara sistematis dan dalam waktu yang lama, terutama di pabrik-pabrik. Temanya macam-macam… Healthy Day Campaign, Fruit Day Campaign, Salad Day Campaign. Secara perlahan, gaya hidup dan cara berpikir karyawan berubah. Ternyata, dengan lebih banyak makan sayur dan buah serta mengurangi makan nasi, karyawan merasa lebih sehat. Hal itu dibarengi dengan penambahan fasilitas olahraga, seperti tempat fitness/senam dan lapangan olahraga. Fasilitas olahraga itu juga terbuka untuk keluarga mereka. Setelah menyadari hal ini, mereka akhirnya tidak merasa keberatan untuk mengurangi manfaat kesehatan.

Benang merah paradigma yang dibangun ULI bertumpu pada pemahaman bahwa bisnis perusahaan adalah bisnis bersama, yang menentukan pula nasib bersama. Itu menjadikan perusahaan menjadi lebih kompak. Mereka sadar, globalisasi, kompetisi, dan cepatnya perubahan adalah musuh bersama, sehingga harus dihadapi secara bersama-sama pula.

Untuk menambah pemahaman pekerja terhadap tantangan bisnis dan dinamika perubahan yang begitu cepat, sejak awal 2004 perusahaan mulai mentraining pengurus dan pemuka SP dengan menerapkan konsep terbalik: meminta mereka menjalankan peran (role play) sebagai pengusaha. Kepada mereka diberikan modal dan dukungan usaha lainnya serta diminta menjalankan usaha melalui pelatihan 1 hari. Dari pelatihan ini, pekerja mengerti berbagai kesulitan yang dihadapi perusahaan, termasuk harus tetap bayar gaji saat penjualan turun atau harus melakukan PHK. Mereka pun bersyukur, ULI tidak pernah melakukan pengurangan karyawan.

Di sisi lain, manajer juga ditraining dengan menjalankan peran sebagai pekerja. Tujuannya untuk mengerti cara pikir dan kerja karyawan. Misalnya, soal WC yang menghambat kinerja, fasilitas kerja yang kurang, tidak ada rasa aman, dan seterusnya. Setelah selesai mengikuti pelatihan, para manajer itu pun paham bahwa karyawan ingin menaikkan produktivitas, namun untk itu diperlukan sarana dan motivasi dari manajemen.

Dengan paradigma berpikir semacam itu, perilaku yang ditunjukkan karyawan menjadi jauh lebih kondusif. Sebagai contoh, saat krisis ekonomi kemaren di mana harga mesin baru sangat mahal, karyawan pabrik dengan dukungan penuh manajemen berhasil melakukan modifikasi mesin sehingga kinerja produksi/pengemasan naik berlipat-lipat. Biaya yang diperlukan untuk modifikasi mesin jauh lebih kecil ketimbang membeli mesin baru karena mahalnya harga dolar. Modifikasi tersebut sangat berhasil, Teknisi dari pabrik mesin bahkan memuji upaya inovatif tersebut, dan ULI bisa mempatenkan temuannya itu. Keunggulan karyawan di pabrik ini juga salah satu kunci keberhasilan ULI meraih MAKE Award untuk Asia, penghargaan terhadap perusahaan yang unggul dalam pengetahuan (knowledge).

Yang pasti, 2.500-an karyawan dan 800-an manajemen ULI selalu mencoba melahirkan kesepahaman dalam setiap derap-langkah memajukan perusahaan.