Jurus Indosat Menjadi Great Company

Perkembangan teknologi yang bergerak sangat cepat terutama di bidang telekomunikasi, memacu para pemain yang mengerumuni bisnis ‘legit’ telekomunikasi harus bekerja keras menghadapi persaingan. Berbagai trik dan jurus dilancarkan untuk mampu menjadi yang terdepan sekaligus menjadi great company. Bahkan, perubahan bisnis pun dilakukan seiring dinamika yang berkembang di pasar. Seperti yang dilakukan PT Indosat Tbk., yang telah mengalami beberapa kali perubahan bisnis sejak 1967.

Menurut Group Head Human Capital Management Indosat, Gandung A. Murdani, semua perubahan bisnis berhasil dilalui Indosat. Selain berkat sumber daya manusia (SDM) yang kreatif dan inovatif, juga dipicu budaya terbuka yang berlaku di Indosat. Artinya, segala sesuatu yang berkaitan dengan performance, yang harus diketahui oleh investor dilaporkan setiap tiga bulan. Bahkan pihaknya, tambah Gandung, juga menggeber roadshow, menyampaikan langsung kepada investor baik di dalam maupun di luar negeri. Menurutnya, era keterbukaan sejatinya sudah menjadi budaya perusahaan sejak lama. Di internal sendiri, nuansa keterbukaan sudah menjadi atmosfer antara manajemen dengan karyawan.

Keterbukaan tersebut, misalnya, bisa dilihat dari kebijakan manajemen yang menjelaskan terutama mengenai job description dan pengembangan karier karyawan. Hanya hal tertentu seperti remunerasi atau bonus yang bersifat individu. Di satu sisi, perusahaan setiap 3 bulan sekali menyampaikan pada karyawan perkembangan kondisi perusahaan. Di sisi lain, manajemen juga menyampaikan kebijakan yang berkaitan dengan langkah dan internal perusahaan. “Itu semua tidak hanya dilakukan pada rapat atau seminar perusahaan, tetapi juga posting melalui Intranet,” demikian Gandung menjelaskan.

Menurut Gandung, perubahan bisnis yang dilakukan Indosat tentu saja dengan melihat perkembangan di bisnis telekomunikasi. Semisal, pada 2001, Indosat mendirikan IM3. Ketika itu pihaknya yakin dengan adanya Internet akan memberi berbagai fungsi seperti chating, browsing dan sebagainya. Terlebih, kompetitor Indosat, PT Telkom Tbk., diberi hak menjadi operator internasional. Jelas, dibanding Indosat, Telkom lebih mudah melakukan trafic internasional. Karena itu Indosat melakukan transformasi bisnis dengan visi menjadi perusahaan seluler dan mendirikan IM3, kemudian menghapus Satelindo. Misi Indosat adalah celuler focus company.

Dinamika bisnis telekomunikasi dengan makin maraknya perusahaan seluler membuat peta persaingan mengarah pada perang tarif. Padahal, seperti dijelaskan Gandung, Indosat menginginkan menjadi perusahaan pilihan di bidang komunikasi dan informasi. Menurutnya, yang namanya akses hanya label. Dalam bisnis telekomunikasi yang dapat dirasakan adalah aplikasinya sehingga orang bisa chating, mengirim dan menerima e-mail, atau video conference, akses Intranet dan lainnya. “Itu semua adalah aplikasi dan lambat laun orang lebih berfokus pada aplikasi,” katanya. Karena itu Indosat memilih lima tahun ke depan ingin menjadi perusahaan pilihan untuk layanan dan solusi komunikasi dan informasi.

Konsekuensi dari pilihan tersebut mau tak mau harus menggenjot kreativitas dan inovasi karyawan. Upaya yang dilakukan Indosat untuk mengubah budaya antara lain dengan menyosialisasi visi dan misi secara sistematis. Jadi, level direksi memberi sosialisasi di setiap pertemuan termasuk strategi yang akan dilakukan. Salah satu yang mudah dilakukan ialah mengaitkan perkembangan organisasi dan reward dengan strategi. “Maka sering orang memanfaatkan atau mengimplementasikan talent scorecard, suatu tools yang digunakan untuk benar-benar bisa mengimplementasikan, meng-comfirm suatu strategi menjadi sesuatu yang bersifat eksekusi atau tindakan. Itu dapat dilakukan dengan cara menerjemahkan strategi pemetaan, “ paparnya.

Ia menjelaskan, yang dimaksud strategi pemetaan adalah, bagaimana kaitan antara perspektif finansial dengan perspektif pelanggan, kemudian perspektif pelanggan dengan operasional, lalu operasional dengan perspektif SDM. Dari semua kaitan itu dilihat lagi bagaimana link-nya. Nah, barulah semuanya dikonversi menjadi inisiatif. “Misalnya, saya bilang kita akan maju untuk layanan 3G. Itu berarti kita akan maju menjadi perusahaan informasi dan komunikasi,” ujar Gandung.

Menurutnya, langkah pertama yang harus dilakukan di bisnis ini adalah menyiapkan dari segala aspek. Aspek pertama yang perlu dibenahi ialah produk, jaringan serta SDM yang fokus di bidangnya. Misalnya, Indosat menyiapkan suatu unit kerja untuk brand 3G, maka dibuatlah tim khusus. Lalu Indosat membuat tim yang fokus pada game dan content. “Kalau 3G tidak ada aplikasinya tidak akan menarik,” katanya. Selain itu mereka membuat tim value educated, ditambah dengan program promosi. Diharapkan dengan dibuatnya tim-tim ini target perolehan pelanggan tercapai. Dari pihak SDM, komponen insentif dan reward juga dimasukkan.

Lebih jauh ia menjelaskan, strategi tersebut menjadi patokan dalam pemberian reward. “Karena itu SDM di Indosat tahu jika target tidak tercapai akan berdampak kepada perusahaan,” ujarnya. Indosat juga menyiapkan rekrutmen SDM yang sesuai dengan kriteria perusahaan dan training untuk pengembangan skill karyawan. Selain sistem rekrutmen dan training SDM, sistem reward juga dipikirkan dengan matang.

Dikatakannya, untuk visi dan misi ke depan, yakni menjadi communications, information, service and solution company, SDM yang disiapkan untuk bidang sales dan network tidak jauh berbeda. Kalau berkaitan dengan perkembangan produk dan menjual solusi, itu agak berbeda. Gandung mengungkapkan, Indosat merekrut orang-orang yang memiliki background untuk informasi seperti teknik elektro dan komunikasi, komputer dan teknik informasi. Di samping itu, Indosat menyiapkan berbagai training yang sesuai dengan aplikasi yang dibutuhkan.

Dari semua perubahan bisnis yang dialami Indosat, berlaku hukum kelembaman. “Kita mengenal hukum kelembaman di teori Newton, ternyata di organisasi pun berlaku hukum tersebut,” kata pria berkacamata ini. Dalam pergerakan organisasi, tambahnya, kalau tidak ada gaya yang bekerja di dalamnya, maka organisasi itu bergerak apa adanya. Padahal, lingkungan selalu berubah, seperti jenjang karier, visi dan lainnya. Dan kelembaman yang terjadi semakin membesar sehingga gaya yang harus diubah pun turut membesar. “Yang namanya manajemen perubahan, akan mendapat tantangan di situ,” ungkapnya.

Menurutnya, tantangan yang terjadi karena pertama, orang akan sulit diubah jika sudah jenuh. Kedua, mengubah kompetensi SDM yang tadinya hanya mampu menggunakan dan menerima telepon, menjadi menguasai aplikasi. “Contoh, dulu kami mengalami jika telepon tidak rusak, operatornya tidak jalan. Sekarang, telepon dan operatornya tidak bermasalah, tapi aplikasinya kena X-ray,” tambahnya. Bila semuanya tidak ada masalah, kini SDM-nya yang bermasalah dengan orang lain. Menurutnya, itu semua merupakan dinamika organisasi yang tidak mudah untuk diubah. “Harusnya knowledge management dapat dijadikan sarana bagaimana perubahan itu mudah dilakukan,” tuturnya. Kalau knowledge management tidak dilakukan, ia menilai, bagaimana perusahaan dapat melakukan sharing untuk sebuah inovasi. Diakuinya, tantangan yang paling sering dihadapi adalah soal manusia. “Itulah manajemen, lebih kepada manusia. Manusia kalau sudah jenuh sulit diubah,” tandasnya.

Setiap perubahan bisnis yang dilakukan, Gandung mengharapkan Indosat bisa menunjukkan nilai lebih. Akan tetapi saat ini eranya berubah. Apakah Indosat masih bisa bertahan menjadi salah satu great company? Menurut Gandung, itu merupakan tantangan yang harus dihadapi. “Saat ini perusahaan telekomunikasi khususnya seluler, masih dipegang oleh Telkomsel, Indosat dan Xl. Tapi belum tentu di era 3G atau 4G nanti,” ujar kelahiran Salatiga, 31 Agustus 1965 ini. Dengan adanya perubahan bisnis, siapa yang cepat dan tepatlah yang akan bertengger menjadi salah satu great company. Dikatakannya, Indosat serius dengan perubahan tersebut. Mereka bahkan mengubah mindset menjadi provider of choice in telecommunication and information, servicing and solution.

Gandung menjelaskan, yang dimaksud great company adalah, perusahaan tersebut harus bisa mengantisipasi perubahan bisnis dan tetap eksis di bidangnya. Untuk itu organisasi harus memiliki visi ke depan dan selalu siap untuk menyesuaikan diri dengan segala perubahan. Sebagai pendukung, organisasi harus punya ability yang tinggi sehingga mereka selalu bisa mengubah dan mengikuti perubahan yang ada. Menjadi great company juga harus memiliki kreativitas yang tinggi. Untuk melahirkan SDM yang kreatif, berarti harus dibuat sistem yang memacu kreativitas. Menurutnya, sistem reward bisa menjadi salah satu faktor pendukung. “Jadi, selain menyiapkan kompetensi dan budaya, reward juga penting,” tuturnya.

Menurut pengamat manajemen, M Radju, era keterbukaan dan kebebasan dalam budaya kerja yang berlaku di perusahaan-perusahaan saat ini mulai banyak dipraktikkan. ”Tapi tahapannya masih awal. Ibarat mengupas bawang, baru pada layer yang di luar,” katanya menilai. Ia memberi contoh, masih banyak perusahaan Tbk (terbuka) yang terbuka terhadap pasar modal dan analis keuangan, tetapi belum bersedia melakukan pendidikan/pelatihan kepada karyawannya agar mereka mengerti arti dan makna laporan keuangan perusahaan. ”Artinya, perusahaan hanya membuka data tetapi belum melibatkan karyawan untuk memahami dan menjadikan data tersebut untuk perbaikan ke depan,” ungkap Radju.

Dalam pandangannya, masih ada kecurigaan dan kerancuan tentang informasi apa saja yang bisa dibuka. Kerancuan informasi tersebut menurutnya dipantik oleh 3 hal. Pertama, perusahaan belum menerapkan praktik governance dan kepatuhan yang benar, contohnya pajak belum dibayar dengan tepat. Akibatnya, keterbukaan informasi bisa menyulitkan perusahaan secara hukum.

Kedua, perusahaan tidak tahu mana informasi yang bernilai ’competitive advantage’ sehingga tidak boleh dibuka (contoh formula Coca-Cola), dan mana informasi yang justru akan berguna untuk meningkatkan kinerja. Pada akhirnya, perusahaan akan mengambil safe approach dan tidak membuka informasi tersebut. Ketiga, perusahaan tidak atau belum yakin kepada loyalitas karyawannya.

Jadi, menurut Radju, era kebebasan masih sangat minim. ”Kalau ada pun masih belum terkoordinasi sehingga nilai tambah bagi perusahaan belum jelas,” ujarnya. Ia melihat banyak eksekutif yang belum yakin bahwa karyawannya memiliki disiplin yang cukup untuk diajak ke era ’bebas’. Di samping itu, kebebasan juga bisa menjadi kendala bila perusahaan belum memiliki framework yang tepat untuk mengukur hasil kerja.

Radju mengungkapkan, biasanya, ada empat hal utama yang perlu dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai great company. Yang penting, visi dan misi bukan sekadar slogan, tetapi juga dimengerti dan dijiwai oleh seluruh karyawan sehingga menjadi fokus perusahaan. Contohnya, apabila ditanya, karyawan harus bisa menjawab apa visi dan misi perusahaan, dan apa yang telah mereka lakukan dalam setahun, sebulan, atau seminggu terakhir untuk mewujudkan visi dan misi tersebut.

Walaupun visi dan misi bisa secara garis besar diberikan owner atau CEO perusahaan, sebaiknya dalam merinci dan artikulasinya melibatkan karyawan dari level teratas hingga level manajer. Setiap departemen juga harus membuat visi dan misinya sendiri dengan mengacu kepada visi dan misi perusahaan sehingga ada kesinambungan antara semua departemen dalam mendukung visi dan misi perusahaan. “Harus ada reinforcement agar visi dan misi tidak mati suri,” ujar Radju.

Sementara untuk beralih menjadi great company, tambahnya, manajemen harus fokus dalam pencapaian target. ”Jangan berpindah-pindah sasaran dan membingungkan organisasi,” ucapnya. Good to great menurutnya memerlukan waktu bertahun-tahun dan harus konsisten. ”Kuncinya keep reinventing sehingga bisa cepat belajar dari kesalahan dan melakukan perbaikan. Jangan terlena dengan sukses masa lalu atau bersikeras untuk menjalankan metode yang sukses di masa lalu,” tuturnya.

Menurut Radju, ada tiga faktor utama sehingga perusahaan bisa dikategorikan ’great’, antara lain well above the industry return. Return bisa dilihat dari pangsa pasar, nilai pasar, peningkatan pendapatan, atau keuntungan. Tetapi yang paling relevan adalah Return on Invested Capital (ROIC) karena indikator ini menunjukkan kemampuan perusahaan melipatgandakan modal. Faktor kedua ialah sustainability. Paling tidak hasilnya konsisten untuk 5 – 10 tahun atau lebih. Ketiga, menjadi magnet untuk menarik talenta. Contohnya adalah kemampuan menarik lulusan top dari universitas terkemuka.

Ia berpendapat, yang diharapkan perusahaan dari good to great ini adanya system wide value creation untuk semua stakeholders, di mana value creation tadi dapat dikategorikan dalam top 10% of the industry. Selain itu adanya market creation yang ditandai dengan meningkatnya pangsa pasar sehingga perusahaan menjadi lebih kokoh dan lebih terjamin kelangsungan hidupnya. Lalu adanya knowledge creation yang bisa digunakan untuk mengembangkan perusahaan lebih lanjut.

Menurutnya, good to great tidak bisa dicapai tanpa komitmen yang melibatkan semua jajaran perusahaan. Intinya involvement, commitment, integrated and coordinated efforts, objective and transparent feedback, dan fair reward and punishment. “Ciptakan lingkungan yang membuat karyawan menjadi self motivated,” ujar Radju menyarankan. Di samping itu, ia menambahkan, manajemen perlu juga mengembangkan kultur kinerja (performance culture) di dalam perusahaan.