Hadapi Krisis Global Ala Antam

Krisis global yang mengguncang negeri adidaya Amerika Serikat, getarannya juga melanda negara-negara lain tak terkecuali Indonesia. Tak ayal, kondisi ekonomi, bisnis, sosial, dan politik di Indonesia menjadi kurang kondusif. Buntutnya, banyak pengusaha yang berkeberatan memberikan hak upah minimum pekerja meski telah disahkan Pemerintah. Di mata pengusaha, dalam situasi krisis global ini, pekerja jangan memikirkan haknya semata.

Dalam pandangan pengusaha, imbalan yang akan diberikan kepada para pekerja harus sesuai dengan kemampuan perusahaan dan prestasi karyawan itu sendiri. Sementara, para pekerja umumnya cenderung tidak peduli dengan kesulitan perusahaan dan tidak mau haknya dikurangi. Tarik ulur kepentingan ini mengakibatkan kedua pihak terjebak dalam konflik yang berkepanjangan. Disharmonis dalam perusahaan pun tak terelakkan.

Menurut mantan Direktur Umum dan SDM PT Antam Tbk, Syahrir Ika, saat krisis mendera sejatinya harmonisasi antara perusahaan (manajemen) dan karyawan bisa tetap terjalin. Kuncinya? “Karyawan harus tahu ke mana arah perusahaan, supaya mereka bisa bekerja sesuai sasaran,” ungkapnya. Ia menjelaskan, bila karyawan tidak tahu ke mana arah perusahaan maka karyawan tidak memiliki panduan bagaimana mereka harus bekerja. “Karena itu pimpinan perusahaan harus menyosialisasikan arah, target, dan kondisi perusahaan sehingga karyawan mengetahui tanggung jawab dan haknya,” ia menjelaskan.

Ia menilai ketidakjelasan kewajiban dan hak bisa menjadi masalah, atau malah dipermasalahkan oleh karyawan. Karena itu ia mengimbau agar perusahaan mengedepankan transparansi. Manfaat dari keterbukaan tersebut tentu saja supaya karyawan mengetahui seberapa jauh mereka terlibat di dalam perusahaan. “Seberapa jauh mereka terlibat dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kepegawaian atau seberapa jauh CEO memperhatikan kebutuhan mereka,” imbuhnya.

Dalam situasi perekonomian yang tidak kondusif, sistem hubungan industrial perusahaan harus tetap dibangun karena di dalam pagar itulah pegawai bermain. Mereka harus mengetahui posisinya. “Jangan sampai ada yang abu-abu,” tuturnya. Masukan dari pegawai penting, namun harus ditegaskan aturan mainnya sehingga tidak keluar dari koridor budaya perusahaan. Menurutnya, seringkali pekerja menuntut hak, namun menghindari kewajibannya meski telah tertuang dalam perjanjian kerja bersama (PKB).

Diakuinya, ada perbedaan kondisi hubungan industrial pada saat krisis ekonomi global. Sebagai pegawai, tentu mereka prihatin atas kondisi krisis global karena memengaruhi pendapatan perusahaan. Ia menilai perusahaan-perusahaan tambang seperti Antam juga terkena imbasnya. Akibatnya, pendapatan perusahaan tahun ini tidak sekinclong tahun 2007 yang waktu itu bisa membukukan laba bersih sampai Rp 5,2 triliun.

“Tahun ini lebih rendah karena permintaan nikel dunia menurun sehingga harga nikel juga turun lebih dari 50%,” kata Syahrir sambil menunjukka berita di koran yang mewartakan Antam mengurangi volume produksi untuk menyesuaikan dengan tingkat permintaan yang ada. “Artinya, pendapatan Antam tahun 2008 turun,” ungkapnya.

Syahrir melihat, penurunan pendapatan perusahaan umumnya akan direspons pegawai dengan kekhawatarin pemotongan gaji atau bonus tahunan. Toh, pengalamannya saat masih menjadi Direktur SDM Antam (Juni 2003-Juni 2008), karyawan justru siap bonus tahunannya dipotong. Apa strategi yang dilakukan?

Ia mengaku, sebagai Direktur SDM ia mengetahui persis karyawannya terutama serikat pekerjanya (Perpantam dan SPSI). Menurutnya, rasa kepemilikan karyawan terhadap Antam sangat tinggi. Bahkan, para pensiunan Antam terutama pensiunan direksi selalu memberi dukungan dan berada di samping manajemen untuk memberikan masukan-masukan. Karena itu para pegawai bersikap legowo bonus tahunan dipotong bila risiko pendapatan perusahaan di luar tanggung jawab atau kendali direksi atau manajemen.

Dalam pandangannya, saat krisis global, diperlukan strategi komunikasi yang baik. Direksi harus menyampaikan secara terbuka kepada seluruh karyawan bagaimana imbas krisis memengaruhi biaya dan penjualan perusahaan. Akibatnya, juga berdampak kepada laba perusahaan dan tentunya berujung pada kesejahteraan karyawan dan pelayanan kesehatan pegawai dan pensiunan Antam. “Sampaikan secara terbuka tetapi beri alternatif solusi yang bijak, ajak karyawan ikut mempertimbangkan alternatif solusi yang “win-win”, baik untuk perusahaan maupun karyawan,” katanya. Selain itu, tambahnya, tanamkan lagi rasa kepemilikan karyawan terhadap perusahaan karena di saat krisis inilah ujian bagi karyawan mengenai tingkat rasa kepemilikan mereka terhadap perusahaan.

Ia mewanti-wanti agar manajemen jangan mendengungkan wacana PHK. “Karyawan takut bila ada PHK, karena itu sebaiknya langkah PHK ini jangan didengungkan ke karyawan,” katanya. Wacana PHK menurutnya akan langsung berdampak pada motivasi kerja dan menurunkan produktivitas. “Hilangkan rasa keraguan atas kemungkinjan penawaran PHK,” tambahnya. Manajemen justru harus memompa rasa optimisme yang tinggi kepada karyawan. “Kreativitas umumnya lahir ketika krisis menghantam suatu organisasi,” ujarnya berpesan.

Ia memang tidak memungkiri hak karyawan harus sepadan dengan kewajibannya. “Kalau kewajiban bertambah, pekerja berhak mendapat hak lebih. Ironisnya, menurut pengamatannya, terkadang perusahaan mengabaikannya. Ketika karyawan bekerja melebihi target, ternyata tidak mendapat hak yang setimpal. “Itu berarti sistemnya tidak benar,” katanya. Syahrir berpendapat, sistem manajemen kinerja atau performance management system sejatinya dibutuhkan oleh perusahaan untuk menjadi indikator sistem upah. “Dan, bisa mengharmoniskan antara kewajiban dan hak karyawan,” ucapnya.

Syahrir melanjutkan, seharusnya setiap tahun perusahaan menyesuaikan upah dengan situasi terkini. Karena itu ditetapkan upah minimum supaya tidak ada praktik perusahaan menindas karyawan. Upah minimum itu berarti hidup layak yang sangat minimum. “Umumnya perusahaan yang berbasis yayasan, koperasi, pendidikan, tidak layak dalam memberikan upah, sementara pekerjanya diminta bekerja lebih dari apa yang seharusnya,” kata lulusan S2 Trisakti tahun 1996 ini. Kondisi tersebut membuat hubungan antara manajemen dan pekerja menjadi disharmonis. Buntutnya, pekerja menghindari kewajiban yang ada di PKB.

Selain sistem upah, perilaku pimpinan sangat menentukan timbulnya trust. “Pemimpin harus menjadi contoh, apa yang diucapkan dengan yang dilakukan harus sejalan,” tandasnya. Dengan begitu harmonisasi muncul dengan sendirinya. Menurutnya, sering kali pimpinan mengeluarkan pernyataan yang tidak sesuai dengan tindakannya. Misal, pimpinan menjanjikan bonus pada karyawan bila kinerjanya melebihi target. Namun ketika pekerjaan bagus dan pekerja menagih bonus, tidak jarang pimpinan berdalih dengan alasan hal tersebut belum diatur dalam kebijakan perusahaan.

Di samping itu, yang perlu dijaga adalah prinsip good governance dan akuntabilitas atau sesuatu yang bisa dihitung karena ada indikatornya. Seringkali terjadi, ketika karyawan menuntut haknya, timbul tindakan sepihak dari pimpinan. Bila itu terjadi, berarti perusahaan tidak punya keinginan untuk membangun kultur yang baik. Seyogyanya, saat ada perselisihan, pimpinan harus merespons dengan cepat dan tepat.

Intinya, perusahaan harus berdiri di atas sistem. Bahkan, sistem harus sudah dimulai dari perekrutan karyawan. Di Antam sendiri, ia membangun sistem rekrutmen yang berbasis good performance and governance (GPG). Kelulusan calon pekerja ditentukan oleh sistem. “Sebenarnya orang tidak bergerak, yang bergerak adalah sistem,” katanya. Setelah rekrutmen, kelahiran Baranusa (NTT), 3 Mei 1959 ini membangun sistem upah yang dikategorikan dari 3 P, yakni posisi, personal kompetensi, dan performance. Jadi ketiga basis itu yang menentukan besaran gaji pegawai. Tapi untuk menghitung ke dalam gaji, dibutuhkan try and error atau masa percobaan.

Alasan Antam membangun sistem kinerja tersebut, supaya kinerjanya bisa diukur. Antam menamakan sistem tersebut Sistem Manajemen Kinerja (SMK). SMK berlaku untuk pejabat perusahaan. Sedangkan untuk pegawai disebut sistem manajemen unjuk kerja (SMUK). Jadi yang satu mengukur pejabat, yang satunya lagi mengukur individu. Setelah itu, setiap pejabat diberikan grading yang berbeda. Karena itu berdasarkan tanggung jawab dan risiko. Kemudian Antam mendatangkan konsultan untuk menyusun draft-nya. Jika semua draft beserta grading sudah disepakati oleh semua pejabat, itu menunjukkan bahwa mereka sudah harmonis dalam setiap kesepakatan. Jika ada perselisihan, diakuinya, ia turut intervensi dalam setiap kebijakan hubungan industrial.

Wakil Sekjen DPP Persatuan Insinyur Indonesia/PII (2007-sekarang) ini mengatakan, SDM yang paling memengaruhi secara langsung terjadinya keharmonisan manajemen dengan pekerja adalah SDM yang memiliki kompetensi yang bagus, yaitu kompetensi yang seimbang antara soft competency dan hard competency. Itu menyangkut pengetahuan dan keterampilan mengenai perusahaan di mana ia bekerja. Mereka memahami visi, misi, strategi dan kebijakan-kebijakan strategis perusahaan. Mereka juga paham lingkungan bisnis perusahaan, seperti product knowledge, market knowledge, operation knowledge, legal and regulation, anggaran dasar, UU yang terkait dengan bisnis termasuk UU tentang Tenaga Kerja, UU Jamsostek, UU Perseroan Terbatas, UU BUMN, UU Dana Pensiun, dan lainnya.

Ketua Umum Perhimpunan Manajemen Sumber Daya Manusia (PMSM) Indonesia (1997-sekarang) ini menambahkan, SDM juga harus memahami sistem manajemen dan prosedur kerja di dalam perusahaan. “Bila SDM memiliki pengetahuan yang baik mengenai hal-hal tersebut di atas, dia akan memberikan pandangan dan terlibat dalam kegiatan perusahaan secara produktif dan berpikir positif terhadap perusahaan dan manajemen,” paparnya.

Perilaku positif yang dominan akan membuat pekerja mampu memanfaatkan knowldge-nya untuk mendorong kemajuan perusahaan, termasuk membangun harmonsisasi antara karyawan dengan manajemen. Karena itu, ia mewanti-wanti, bila perusahaan merekrut calon pegawai, maka filosofi ‘the tight people’ adalah yang memiliki soft competency-nya bagus, walaupun hard competency-nya sedang-sedang saja. “Syukur-syukur kalau hard competency-nya juga bagus, jangan dibalik,” sarannya.

Sebaliknya bila SDM kurang memiliki pemahaman yang baik mengenai hal-hal tersebut di atas, menurutnya, mereka akan banyak bertanya dan lebih bersikap destruktif terhadap manajemen. Potensi konflik biasanya terjadi karena SDM-nya ‘less of knowledge’. Sementara soft competency menyangkut perilaku yang dipengaruhi oleh faktor-faktor bakat atau talent dan sifat-sifat dasar seseorang seperti kejujuran, kesederhanaan, loyalitas, berpikir positif, daya juang, kreativitas, rajin, keberanian mengambil keputusan, dan sebagainya.

Ia menilai faktor perilaku sangat menentukan sikap seorang karyawan untuk terlibat atau mengambil peran dalam organisasi. Bila perilaku negatif yang dominan, maka keberadaannya dalam organisasi lebih bersifat ‘melawan’ (destruktif). “Dalam konteks ini keunggulan knowledge bisa tenggelam tak bernilai,” ungkapnya.

Dalam pandangannya, kriteria SDM agar bisa dikategorikan penentu keharmonisan paling utama adalah SDM tersebut punya kompetensi yang seimbang antara soft dan hard. Di Antam sendiri, Syahrir memandang dan menghargai SDM dalam bentuk membangun sistem manajemen kinerja (key performance indicators) agar setiap pegawai bisa diukur kinerjanya dibanding standard kinerja yang disepakati bersama. Mereka yang melebihi standar (beyond) mendapat reward berupa tambahan tunjangan kinerja. Sedangkan mereka yang di bawah standard kinerja, tidak mendapat tunjangan kinerja.

“Ini contoh bagaimana kami menghargai SDM yang unggul, sehingga bisa memotivasi pegawai lain untuk unggul karena ada chalange untuk memperoleh reward dari perusahaan, “ tuturnya. Cara lain, tambahnya, bisa dalam bentuk mempromosikan SDM untuk memperoleh jabatan lebih tinggi sehingga tunjangan jabatannya pun naik. Intinya, jangan naikkan jabatan SDM yang memiliki kinerja buruk atau kualitas kompetensi di bawah standard.