Belajar Handling Generation Gap dari MetroTV

Gani Adiwisastra

PEMBICARAAN MENGENAI GEN Y di tempat kerja masih menjadi topik yang menarik untuk dibahas. Bukan saja karena Gen Y memiliki karakteristik yag berbeda dibanding dengan generasi sebelumnya, Gen Y secara jumlah mulai naik grafiknya menempati posisi penting dalam demografi angkatan kerja.

Inilah poin penting yang disampaikan Meisia Chandra, CEO PortalHR saat membuka Sharing Session Handling Generation Gap in Workplace, yang diselengarakan oleh People Consulting bekerjasama dengan PortalHR di Hotel Harris Tebet, Jakarta, Rabu (16/7/2014).

Sebagai pembicara pertama, Malla Latif, senior partner PortalHR menyajikan beberapa data global menarik mengenai Gen Y yang kini sudah dominan mewarnai dunia kerja. Di Indonesia sendiri, meskipun sayangnya belum ada data resmi yang melakukan survei mengenai Gen Y, Malla menyitir mengenai data demografic bonus yang kalau ini dikelola, pada 2020-2030 Indonesia akan memiliki SDM yang tidak saja besar secara jumlah, tapi strategis secara secara potensi untuk memberikan kontribusi nyata di tingkat global. Paling tidak dalam hal penggunaan social media Indonesia dianggap sebagai negara terbesar sebagai pengadop paling cepat.

“Barangkali baru kali ini terjadi dalam sejarah, bahwa di dalam organisasi kini berkumpul dan saling berinteraksi 4 generasi sekaligus. Ini tentu menarik dikaji bagaimana impact-nya terhadap bisnis dan budaya kerja di dalam organisasi,” tutur Malla. By soon, imbuh Malla, berdasarkan prediksi di 2020,  apa yang terjadi di dunia kerja global, 50% akan diisi oleh Gen Y. “Ini penting kenapa kita harus mulai care dengan Gen Y, karena harus diakui merekalah yang akan bekerja untuk kita. Tinggal bagaimana mengelola Gen Y ini,” lanjut Malla.

Baca juga: Jangan Bunuh Antusiasme Gen Y

Gani Adiwisastra

Sementara itu, Gani Kartiwa Adiwisastra, Head of HR & GA Division MetroTV, yang tampil sebagai pembicara kedua, memberikan gambaran kepada audiens bagaimana karaketeristik industri di televisi dan bagaimana mengelola SDM yang jumlahnya sekitar 2.000 karyawannya. Group MetroTV sendiri selain TV juga membawahi koran Media Indonesia.

Gani mengakui bahwa di industri pertelevisian di Indonesia saat ini sedang menghadapi persaingan yang sempurna. “Saat ini sudah ada 11 TV nasional, 10 TV Swasta dan 1 TV Pemerintah, ditambah TV-TV lokal tapi siarannya nasional, seperti BeritaSatu, NetTV, KompasTV. Pada tahun 2018, jumlah stasiun TV di Jakarta akan berjumlah 72, dan ini akan diikuti di semua propinsi di Indonesia dengan jumlah yang sama. Seperti diketahui pendapatan utama TV adalah iklan, dan kue iklan inilah yang akan dibagi-bagi, dan sekarang sudah terjadi tarik-menarik iklan, sehingga jika ada pendapatan iklan di MetroTV naik, maka di TV lain akan menurun, demikian sebaliknya. TV juga sangat mahal di biaya investasi dan inilah yang akan memengaruhi kebijakan dalam pengelolaan SDM,” jelas Gani.

Ia mencontohkan, untuk memproduksi biaya program seperti Mata Najwa dan Kick Andy itu membutuhkan waktu 2 tahun baru mature. Ada juga program yang bertahun-tahun gak mature, akhirnya ditutup. Gani mengatakan, “Ini gambaran betapa mahalnya biaya yang dikeluarkan jika program tersebut tidak bisa mature dalam waktu dekat. Realistis saja, banyak program-program yang terpaksa ‘dibunuh’ dengan alasan tidak mature itu tadi. Di TV juga dikenal dengan produksi generation gap, gambarannya begini kalau saya saat ini berumur 30 tahun, bisa dengan mudah membuat program yang target audiensnya umur 30 tahun. Tapi 10 tahun kemudian, pada saat umur saya 40 tahun, itu berat sekali membuat program untuk audiens umur 30 tahun, banyak tidak nyambungnya.”

Tantangan lainnya, industri media itu harus mengenal multiplatform. Gani mengatakan, kalau dulu punya koran saja sudah cukup, punya TV saja cukup, punya satu dotcom cukup, sekarang tidak bisa lagi. Perusahaan harus memiliki multiplatform untuk bisa menarik advertiser lebih banyak lagi. Demikian juga soal peralaan seperti kamera, serta kebijakan dari TV analog ke digital juga membawa konsekuensi adanya penyesuaian yang ujungnya kepada biaya.

Nah bagaimana MetroTV menghadapi dan menyiasati tantangan tersebut. “Fokus pada core competence, kita pernah coba masuk ke bidang lain dengan menayangkan film, tapi ternyata penontonnya tidak banyak, inilah alasan kenapa kita harus balik lagi ke core saja. Fokus pada core ini juga ditularkan untuk ke masing-masing bagian. Contoh, bagian redaksi fokus membuat program yang show-nya bagus dan content-nya hebat. Bagian sales, tugasnya mencari revenue. Bagian HR juga begitu, misalnya mendorong bagaimana bagian redaksi bisa mancapai target yang sudah ditentukan, support kepada team kreatif yang tidak ‘mengerti uang’ untuk mulai mengerti dengan bisnis. Kita belum lama ada kerjasama dengan salah satu institusi untuk membuat iklan 30 detik di beberapa kota. Orang kreatif berpikir bahwa proyek ini harus dibentuk tim khusus, tapi kita bisa kasih pandangan bahwa proyek ini sebetulnya bisa dikerjain dengan memanfaatkan networking yang ada di biro-biro, dan benar hasilnya bisa saving cost yang lumayan besar,” ujar Gani.

Hal yang dibenahi di MetroTV, lanjut Gani, salah satunya mengenai matrix organisasi. Katanya, “Ini sebetulnya masalah koordinasi dan komunikasi, jika selama ini sangat prosedural tapi dan waktunya yang lama, sekarang saya bisa memanggil bagian mana saja, IT, Teknik, produser. Kita tidak berorientasi pada proses tapi lebih konsen ke hasil. Awalnya memang chaos, tapi sekarang sudah terbiasa.”

Creative industry culture, disebut Gani menjadi masalah karena di tim masih ada kelompok kreatif seniman dengan kreatif industri. Kreatif seniman itu, jelas Gani, yang penting bisa memunculkan produk sesuai dengan yang diinginkan, tapi ada masalah dengan kapan selesainya. Kalau ditanya apakah bisa, pasti dia jawab bisa, tapi soal deliveryini sering jadi masalah. Sekarang dirubahdengan paradigma hasilnya bagus dan selesainya cepat.

Hal lainnya adalah recurrent generation. “Tidak mungkin membuat satu program yang ditujukan untuk audiens umur 30 tahun, sementara yang buat umurnya 50 tahun. Sederhananya generasi yang lama ini mana tahu lagu-lagu yang baru dan ngetop sementara pasar menuntut itu,” kata Gani.

Multi tasking culture juga menjadi perhatian khusus di MetroTV. Gani berujar, “Sebelumnya kita mengenal di MetroTV kalau seorang cameraman bisanya hanya pegang kamera, reporter bisanya hanya membuat berita, kini mulai dirubah untuk bisa multitasking, reporter pun kini harus bisa edit gambar sehingga bahan yang dikirim sudah matang. Kalau tidak begini, mau berapa banyak dibutuhkan karyawan yang spesialis-spesialis. Industri TV sebetulnya tidak terlalu membutuhkan spesialis seperti yang ada di industri periklanan, standard kita biasa-biasa saja. Kalau memang ada program khusus yang ada anggaran besar, barulah kita panggil yang spesialis ini. Tapi ini khan tidak tiap hari.”

Inhouse development, lanjut Gani, ini kaitannya dengan perubahan teknologi yang cepat, dari yang biasanya dilakukan oursource, kini mulai dikerjakan sendiri. Misalnya ada program software yang sudah usang dan harus diganti, kalau beli lagi mahal, alternatifnya dipanggil programer untuk modifikasi yang ujungnya bisa menekan biaya.

Demografi karyawan di MetroTV saat ini rata-rata berumur 32 tahun. Namun untuk klasterisasi generasi, tidak secara spesifik dibagi berdasarkan generasi baby boomers, generasi X, dan generasi Y, tapi hanya dikenal dua generasi.

Generasi pertama, yakni yang masuk pada 2000-2006, dan ini kental berasal dari industri media cetak seperti koran, majalah dan lain-lain, atau dari TV-TV awal, seperti RCTI, SCTV atau Indosiar. Di generasi pertama ini diakui Gani, dulu sempat asal comot saja, yang asalnya driver ditawarin mau jadi audioman dan lainnya. Sehingga secara latar belakang pendidikan dan minat mungkin kurang tepat karena asal itu tadi.

Cuma pada generasi pertama ini memiliki kelebihan, di antaranya militan, ulet dan mau kerja keras, ibaratnya wartawan nungguin 7×24 jam akan dilakukan, dia akan mengejar berita ke mana saja, beda dengan yang sekarang, mudang boring atau bete. Ego profesi generasi ini sangat tinggi, wartawan itu merasa paling hebat karena secara knowledge memang dia jago, dia belajar terus, dia banyak baca buku, banyak diskusi dengan nara sumber utama, karakternya seperti seniman, susah disiplin, atau ogah berpakaian rapi. Generasi pertama ini masih banyak sistem penerimaan yang kurang baik, dan juga sebaran pengalaman di lapangannya juga tidak merata.

Sementara generasi generasi kedua,adalah golongan karyawan yang masuk 2006-sekarang.Untuk menghindari kesalahan pada pada generasi sebelumnya, diambillah inisitif membuat Development Program, atau istilah lainnya seperti management trainee. Diantaranya General Development Program saat ini sudah berjalan hingga 11 angkatan, di samping adaJournalist Development Program, dan ada beberapa development programlainnya. “Tujuannya adalah merekrut anak-anak muda, yang akan kita awasi terus, kita guide, dan diharapkan 5 tahun ke depan dia sudah jadi. Makanya kalau dulu dikenal presenter itu seperti warga kelas satu, dengn prinsip mengikuti hukum pasar ekonomi, kita ciptakan setiap tahun itu 4-5 presenter-presenter baru,” kata Gani sambil menyebut, generasi kedua ini memiliki kelemahan, di antaranya manja, mudah mengeluh.

Motivasinya pun bisa berbeda-beda, Gani pun bercerita malah ada kecenderungan banyak anak-anak yang ekonominya sudah mapan tapi dia ingin jadi wartawan dengan motif ingin nampang di TV. Sehingga lanjut Gani, jangan herankalau gajinya tidak tinggi tapi mobilnya BMW, pakai sopir pula.

Pada generasi kedua ini sudah mulai mengenal multitasking, dia bisa reporter, bisa editing, presenting dan lain sebagainya. Mereka ini bisa memanfaatkan teknologi untuk mempercepat kerjanya. Pendidikannya bagus, enerjik, tapi karakternya cepat puas. Karakter-karakter inilah yang menurut Gani menimbulkan generation gap.

“Masalah yang muncul di tempat kami, pertama yaitu orientasi kepuasan. Ada cerita dari temen di divisi lain yang mengeluh ada anak buahnya itu susah banget kalau diajak meeting pagi dengan seribu satu alasan. Saat dikasih surat peringatan anak ini bilangnya ngapain sih pak meeting pagi, sudah kasih saja ke saya berapa target yang ingin dicapai. Dan menariknya memang performance anak ini bagus dalam halpencapaian target. Dari sini menurut pengamatan saya, di generasi pertama itu akan puas kalau dia bisa mengikuti prosesnya dengan benar, sementara pada generasi kedua, tidak peduli lagi dengan proses, tapi yang penting hasilnya tercapai. Tugas HR di sini bagaimana mengatur keharmonisan lintas generasi ini,” kata Gani.

Yang kedua, masih menurut Gani, adalah masalah gaya komunikasi. Seringkali anak-anak baru ini ngadu, nangis, karena di meja redaksi reporter baru ini ternyata dimarah-marahin karena tidak mendapat berita di lapangan. Ketiga, over confidence, di mana pada generasi pertama kalau dia berprestasi baik,itu ekspresinya tidak akan ditunjukkan secara langsung, tapi pada generasi kedua berbeda sekali, mereka ungkapkan secara spontan. “Baru kerja setahun sudah nanya, pak kapan saya bisa jadi produser, padahal untuk mencapai level itu paling tidak perlu 3-4 tahun, dan anak-anak muda ini tidak malu-malu. Hal lain soal ewuh pakewuh ini juga sering menonjol perbedaannya di antara dua generasi ini. Kesiapan kerja dengan ritme kerja yang tidak umum, pulang malam, bahkan kalau ada project seperti Pilpres kemarin, anak-anak reporter tidak bulan berhari-hari itu hal yang biasa. Di sini tentu ada yang kuat ada juga yang tidak kuat,” katanya.

Solusinya, “Pertama kita buat standard kompetensi di semua level, tujuannya agar yang tertulis di dalam standar tersebut bisa dibaca, misalnya kalau mau naik presenter itu syarat-syaratnya apa saja yang harus dipenuhi, harus camera-face, kalau ngomong tidak boleh gagap bahasa, bahasa Inggris harus seperti apa, kemampuan live report-nya seperti apa dan lain-lain. Kedua, sistem fasilitas terbuka, misalnya dengan menyediakan kelas-kelas untuk belajar di level journalist trainee, producer trainee, termasuk semua orang boleh belajar di sini dan boleh minta untuk ditraining apa saja, kapan saja, bahkan one on one juga boleh.

Misal ada karyaan yang ingin belajar lighting,ia tinggal nanya ke trainernya kapan ada waktu dan mereka bisa langsung belajar di waktu yang sudah disepakati. Mau belajar reporting, presenting dan lainnya terbuka untuk yang mau belajar. “Kenapa seperti itu, karena akan dikaitkan saat kita bicara masalah konpensasi, dan setiap keahlian itu kita hargai. Sedangkan soal kepangkatan kita buat dua lini satu struktural dan satu lainnya fungsional. Tujuannya supaya ruang karir itu luas, dan untuk struktural itu batasi, kepala departemen itu hanya dua tahun dengan opsi diperpanjang satu kali maksimal 2 tahun, sehingga setelah 4 tahun dia harus masuk ke fungsional, supaya yang lain bisa menggantikan, dan promosi juga dilakukan dari dalam, semua bergerak dari bawah dan bisa mengisi posisi-posisi yang ditinggalkan tadi.

Multitasking juga terus kita dorong agar karyawan memiliki keahlian lebih dari satu. “Kita punya studio yang normalnya itu harus ditangani oleh 6 orang, dengan multitasking ini ternyata cukup dua orang saja. Dari isi perusahaan juga lebih ringan, dan kepada karyawan kita berikan konpensasi berdasarkan variable. Setiap satu keahlian, akan diberikan satu tunjangan keahlian, bagi yang menempati struktural juga ada tunjangan tambahan, buat presenter itu diberikan tunjangan jabatan mengingat ia harus tampil menarik di depan kamera,” imbuh Gani. Tujuannya pemberian kompensasi tambahan ini, menurut Gani, untuk memacu karyawan agar terus berprestasi sehingga meskipun secara jabatan ia di level bawah tapi dari sisi penghasilan karyawan yang memiliki keahlian ini bisa saja equal dengan para seniornya yang tidak mau berkembang atau tidak mau meningkatkan kapasitas diri. (*/@erkoes)

Baca juga: Menghadapi Gen Y yang Tidak Loyal, Perlukah Strategi Reward Khusus?

Tags: , , ,