Majalah Human Capital » Edisi Sebelumnya » Strategi HR
5 Strategi untuk HR Standard Chartered
Edisi 62 Mei 2009
Sebagai pemimpin baru di lingkungan human resources (HR) Standard Chartered Bank, Effendi Ibnoe siap membawa perusahaan bertumbuh. Pengalaman dan jam terbang tinggi di dunia HR selama lebih dari 26 tahun menjadi personal guarantee. Lima strategi HR pun siap diusung. Apa saja?
Ada tradisi menarik di lingkungan Standard Chartered Bank (SCB) dalam menyambut pimpinan baru. Inilah yang dirasakan Effendi Ibnoe saat resmi menjabat Head of HR Standard Chartered Bank pada Maret 2009. Tidak tanggung-tanggung, penyambutannya digelar secara khusus selama dua hari berturut-turut.
Saat ditemui Majalah HC di sela-sela waktu rehatnya di Hotel Dharmawangsa, Jakarta, akhir pekan silam, Effendi menceritakan pengalamannya. Di hari pertama, ia didaulat untuk memperkenalkan diri dan dengan bebas peserta yang hadir dipersilakan bertanya tentang apa saja di luar pekerjaan, baik hobi maupun keluarga. Baru di hari kedua ia diminta memaparkan visi dan misinya. “Saya menekankan peran seorang Direktur HR yang sukses itu tidak hanya sebagai partner bisnis, melainkan juga pendorong kemajuan perusahaan,” katanya menekankan.
Effendi lantas bicara panjang lebar tentang rencana dan langkah-langkah strategi HR yang akan dijalankan selama masa jabatannya di SCB. Ia mengaku sudah memiliki strategic objectives HR sebagai payungnya dalam membangun pertumbuhan SCB Indonesia. Di antaranya building talents, culture, dan capabilities for SCB Indonesia growth. “Secara bersamaan, kami akan menjalankan lima strategi HR yang bisa mendukung pelaksanaan strategic objectives HR tersebut,” ungkapnya.
Lima strategi HR tersebut, sebut penggemar photography ini antara lain meliputi: talent management, engagement, performance management, productivity, dan market competitiveness. Lima strategi ini pula yang sempat ia praktikkan di PermataBank sebelumnya. “Nggak masalah strategi ini dijalankan di Standard Chartered. Karena kalau lima strategi HR ini bisa dijalankan dengan baik, perusahaan akan tumbuh,” tuturnya meyakinkan.
Mengenai strategi talent management, Effendi menjelaskan, pelaksanaannya dimulai dari proses identifikasi karyawan SCB yang tergolong kategori high potential. Dicontohkan, saat ini jumlah karyawan SCB sebanyak 1.400 orang dan akan dipilih 90 karyawan yang merupakan top talent. “Para karyawan high potential ini akan diberikan treatment khusus, berbeda dengan karyawan lain. Misalnya, mereka diberi program pelatihan dan pengembangan yang lebih bagus, juga ditawari berbagai kesempatan project,” paparnya.
Mengenai adanya perbedaan perlakuan, Effendi berargumen, hal itu wajar dalam konsep employee differentiation. Tujuannya tak lain untuk memacu karyawan lain agar memiliki motivasi kerja yang tinggi, sehingga mereka pun bisa masuk ke dalam golongan karyawan yang high potential. “Karyawan yang memiliki potensi bagus bisa diukur dari hasil kinerjanya selama tiga tahun, inspirasinya, dan strengthnya, termasuk talent profile-nya,” ujar Effendi memberitahu.
Karyawan berpotensi bagus masingmasing memperoleh mentor dari Manajemen Komite atau board of directors (BOD). “Masing-masing Direktur menjadi mentor untuk 2-3 karyawan yang high potential untuk memberikan konseling. Konsep ini disinergikan dengan organizational learning melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan,” tuturnya.
Tak kalah penting dalam melaksanakan strategi talent management, imbuh Effendi, yaitu dibuatnya perencanaan suksesi (succession planning). Artinya, perusahaan harus mengidentifikasi setidaknya ada dua orang yang harus menjadi successor sebagai pemimpin masa depan (future leaders) perusahaan. “Saat ini di bawah level Direktur ada 100 karyawan. Berarti kami harus menyiapkan 200 karyawan yang nanti siap menggantikan, termasuk kalau ada pembajakan talent,” ungkapnya.
Para successor di SCB saat ini memiliki tiga tingkatan yang ditandai dengan warna hijau, kuning, dan merah. Warna hijau, berarti sudah siap menggantikan posisi selanjutnya dalam waktu kurang dari 12 bulan. Warna kuning siap menggantikan dalam tempo 12- 24 bulan. Sedangkan merah adalah karyawan yang masih membutuhkan waktu di atas 2-3 tahun untuk menggantikan posisi jabatan yang ada.
Effendi mengakui saat ini masih ada beberapa yang statusnya merah, sehingga bench strength (cadangan) masih kurang. “Menyiapkan para successor ini merupakan tantangan dalam menerapkan strategi talent management di SCB,” ujarnya mengakui.
Dalam menghadapi kendala saat menjalankan talent management, dibutuhkan strategi kedua, yakni engagement (keterikatan) antara karyawan dengan perusahaan. Effendi berujar, perusahaan perlu memberikan kebutuhan terbaik bagi karyawan, misalnya mengenai program pelatihan, jenjang karier, dan kompensasi yang kompetitif. “Dalam masa sulit seperti ini, justru program engagement makin penting diterapkan, agar karyawan bisa bertahan di perusahaan. Caranya adalah, line manager harus berfungsi sebagai HR manager dan harus selalu memberikan pelatihan dan bimbingan kepada semua anak buahnya,” ia menerangkan.
Mantan Direktur HR Makro Indonesia ini menuturkan, perusahaan juga bisa melakukan berbagai aktivitas ringan untuk membangun engagement karyawan. Contohnya, beberapa waktu lalu dalam rangka menyambut hari Kartini, digelar Kartini Weeks. Kegiatannya antara lain, lomba busana nasional, lomba masak, dan bazaar murah untuk karyawan dan lingkungan sekitarnya. Selain itu, dikatakan Effendi, pendorong engagement bisa juga bersifat monetary, semisal reward and recognition program.
Strategi ketiga adalah performance management. Effendi menguraikan, setiap awal tahun karyawan telah membuat perencanaan job objective (JO) untuk satu tahun dan dievaluasi oleh tiap manajer untuk menjadi acuan dalam penilaian kinerja karyawan. Format JO meliputi financial performance (target), leadership, productivity, dan people management. “JO selalu dievaluasi tiap enam bulan sekali. Enam bulan berikutnya untuk final performance appraisal,” ungkapnya.
Para manajer di SCB, lanjut Effendi, bahkan sudah membuat Performance Improvement Plan (PIP) untuk meningkatkan kinerja karyawan yang tergolong masih rendah. Khusus yang ranking kerjanya rendah akan diberikan project selama tiga bulan, dan terus dimonitor tiap minggu. “Pada akhir bulan ketiga dilihat hasilnya. Kalau bagus bisa lanjut bekerja, dan bagi yang tidak berhasil terpaksa harus diganti dengan tetap memberikan tunjangan dan pesangon sesuai ketentuan peraturan ketenagakerjaan,” katanya menjelaskan.
Strategi keempat yaitu produktivitas di SCB, dijelaskan Effendi, dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas karyawan dan perusahaan. Di antaranya, kesadaran karyawan terhadap risk management dan cost efficiency. Sedangkan strategi kelima, market competitiveness, diungkapkannya bahwa perusahaan saat ini melakukan survei mengenai gaji, kompensasi, dan benefit karyawan melalui lembaga konsultan independen. “Hasilnya dianalisa dengan membandingkan top ten bank untuk memperbaiki struktur penggajian yang kompetitif,” ujarnya.
Dari kelima strategi HR yang sedang dijalankannya di SCB, Effendi mengaku fokus pada dua strategi, yaitu productivity dan performance management. Alasannya, tiga strategi lainnya sudah bisa dijalankan dengan baik mengingat SCB sudah 145 tahun berpengalaman di Indonesia. Effendi memberikan garansi, selama tiga tahun ke depan, lima strateginya ini sudah berjalan dengan baik dan membawa pertumbuhan bagi perusahaan.
portalhr.com
Artikel sebelumnya
