Menghadapi Pekerja yang Terlena dalam Zona Kemapanan

Pertanyaan :

Bagaimana department HRD harus menyikapi pekerja-pekerja yang enjoy dengan zona kemapanan sehingga cenderung sulit untuk diajak berkembang? Mereka cenderung stagnan, tidak lagi haus tantangan. Pokoknya "gini aja cukuplah, kagak usah macem-macem?" Sayangnya pekerja seperti itu ada di level menengah.terima kasih...


Jawaban :

Kalau boleh, pertanyaan saya ubah menjadi lebih umum: "Bagaimana menyikapi karyawan yang sulit diajak berkembang? Bagaimana mengelola perubahan di dalam organisasi?"

”Old habits die hard” menurut kata-kata bijak. Mengajak karyawan meninggalkan "comfort zone" dan merubah budaya perusahaan, pada dasarnya menyangkut meninggalkan suatu kebiasaan, dan merubah kebiasaan itu tidak mudah karena menyangkut inersia, resistensi untuk berubah. Menurut penelitian, manusia itu umumnya dapat berubah karena dua alasan: Pertama, akibat dari perubahan itu memberikan kebaikan kepada manusia tersebut, atau yang Kedua, Akibat dari TIDAK berubah menyebabkan penderitaan atau kesakitan kepada manusia tersebut.

Dalam arti yang mirip, Dalai Lama mengatakan: "People look for happiness and avoid sufferings". Yang menarik adalah, berdasarkan penelitan, manusia cenderung lebih sering dan lebih mudah berubah karena alasan yang kedua, yaitu menghindari penderitaan atau kesakitan, dibandingkan karena ingin mendapatkan suatu kebaikan. Sebagai contoh, seseorang "lebih mudah" giat berolah-raga setelah didiagnosa penyakit, atau berubah sifat setelah mengalami krisis atau konflik, dibandingkan dengan sengaja ingin lebih sehat atau lebih baik.

Karena itu, di dalam konteks organisasi, tahapan umum pertama di dalam suatu proses perubahan adalah menciptakan "sense of urgency" atau "burning platform" di dalam organisasi; Mengapa kita harus berubah? Apa akibat dari tidak berubah? Jawaban-jawaban dari pertanyaan-pertanyaan ini harus cukup kuat untuk menciptakan "sense of urgency" dan membuat karyawan berubah. Kondisi-kondisi seperti "perusahaan akan ditutup bila tidak membaik kinerjanya", "privatisasi organisasi", "restrukturisasi organisasi", "perampingan organisasi", atau "akuisisi perusahaan oleh perusahaan lain", dapat membangunkan karyawan dari "comfort zone"nya dan memulai proses perubahan.

Setelah karyawan memiliki "sense of urgency" untuk berubah, ada langkah-langkah umum lain yang perlu diikuti untuk melakukan suatu perubahan dengan berhasil. Dari pengalaman dan pengamatannya, John Kotter dari Harvard, melihat bahwa ada 7 tahapan lain yang diperlukan untuk menjalankan suatu perubahan di dalam suatu organisasi dengan baik, yaitu :

Langkah 2. Menciptakan koalisi yang dapat mendorong perubahan. Perlu critical mass untuk melawan inertia yang ada dan melakukan perubahan. Kalau cuma sebagian kecil karyawan saja yang terlibat, perubahan juga tidak akan terjadi. Kalau cuma CEO saja yang sibuk meningkatkan efisiensi kerja, dan tidak didukung oleh anggota direksi dan karyawan, beliau akan kehabisan tenaga sendiri. Membawa angin perubahan dalam suatu organisasi perlu tenaga yang cukup untuk melawan inersia yang ada.

Langkah 3. Membangun visi dan strategi“Without vision people perish” kata sebuah buku bijak. Apa yang ingin dicapai dengan adanya perubahan? Bagaimana strategi mencapai tujuan tersebut? Dalam suatu perubahan, pimpinan organisasi perlu memperlihatkan tujuan dari perubahan dan bagaimana mencapainya. Tanpa tujuan dan strategi yang jelas, organisasi akan berubah tanpa arah.

Langkah 4. Komunikasi dan komunikasiPerubahan tidak akan terjadi dengan sendirinya. Pesan perubahan perlu dikomunikasikan dan ditanamkan terus-menerus. Mengkomunikasikan visi melalui berbagai kesempatan dan berbagai cara amatlah penting. Reinforcement perlu dilakukan sampai momentum dan pola kerja yang baru terbentuk. Seperti kata Daniel Goleman, “…making change requires practice. The reason, again, lies in the brain. It takes doing and redoing, over and over, to break old neural habits”. Practice makes perfect.

Langkah 5. Siapkan infrastruktur pendukungOrganisasi perlu menyiapkan sistem dan infrastruktur pendukung agar kondisi yang diharapkan dapat tercapai. Kalau suatu organisasi ingin menghapus birokrasi dan mempercepat komunikasi dan proses pengambilan keputusan, namun struktur organisasi dan tingkatan jabatan masih berlapis-lapis, tetap saja proses akan berjalan lambat. Kalau budaya pay-for-performance ingin diberlakukan namun perusahaan tidak memiliki sistem performance management dan sistem penggajian yang baik, tetap saja sulit untuk membentuk budaya tersebut.

Langkah 6. Ciptakan kemenangan-kemenangan kecilSambil terus berusaha, berikan penghargaan-penghargaan kecil ketika hasil perubahan sudah mulai terlihat. Namanya manusia, hasil dari suatu kerja-keras perlu dihargai. Penghargaan juga akan membantu memperlihatkan bahwa organisasi berada pada jalur yang tepat dalam proses perubahan tersebut.

Langkah 7. Konsolidasikan keberhasilan-keberhasilan dan pertahankan momentum. "Old habits never die". Merubah manusia dan organisasi bukanlah hal yang mudah karena demikian banyaknya faktor yang saling terkait dan menjadi resistensi perubahan. Memperbaiki sistem HR di dalam suatu organisasi dapat memberikan implikasi terhadap teknologi, proses maupun budaya kerja di dalam organisasi. Merubah satu faktor berarti akan mempengaruhi faktor yang lain, dan diperlukan energi yang cukup untuk melawan inersia yang ada dari sistem yang saling terkait itu.

Langkah 8. Tanamkan perubahan kedalam budaya “Repetition is the mother of skill until it gets conditioned”, kata Anthony Robbins. Selama pola-hidup baru belum menjadi kebiasan atau "habit", pegawai akan kembali ke kebiasaan atau pola-kerja dan hidup yang lama. Pembentukan budaya baru tidak terbentuk dalam satu hari, namun merupakan hasil proses pengulangan dan conditioning selama bertahun-tahun.

Selain tahapan-tahapan di atas, Kotter juga menekankan pentingnya kepemimpinan yang kuat dalam proses perubahan. Pengalaman saya pribadi juga menunjukkan bahwa perubahan-perubahan dalam organisasi tidak dapat berjalan dengan baik tanpa komitmen dan dukungan dari pimpinan organisasi. Pemimpin yang baik akan memberikan energi dan menjaga organisasi melewati seluruh tahapan perubahan yang diperlukan dan mencapai target yang diharapkan.

Dengan gambaran di atas, Pak Martin bisa melihat bahwa perubahan di dalam organisasi bukan merupakan suatu hal yang mudah, namun juga bukannya tidak mungkin. HRD dapat membantu memulai dan memfasilitasi proses-proses yang ada, dan dengan komitmen dan dukungan yang kuat dari pimpinan organisasi, mudah-mudahan tujuan perubahan yang diharapkan dapat tercapai.

Semoga membantu.