Transformasi Proses Bisnis Manajemen SDM

Business Process Reengineering (BPR) merupakan suatu “jargon” yang banyak digunakan di banyak perusahaan yang pada intinya memiliki makna sebagai usaha mengubah proses bisnis untuk memperbaiki perusahaan secara radikal dan drastis untuk meningkatkan mutu, layanan, biaya, atau kecepatan respons perusahaan, dimana proses bisnis itu sendiri memiliki arti merupakan sebuah kumpulan aktivitas yang secara logis terkait yang dilakukan untuk mencapai sebuah hasil bisnis.
Jika kita bicara tentang transformasi proses bisnis manajemen SDM, maka tujuan yang ingin dicapai adalah untuk memberikan benefit bagi seluruh Line Manager (Kepala unit kerja) sebagai internal customer dalam usaha mendapatkan SDM yang sesuai (kuantitas dan kualitas) untuk dapat menghasilkan kinerja yang optimal dalam mendukung pencapaian target bisnis perusahaan.
Seperti diketahui bersama, peran dan fungsi unit Human Resources Management (HRM) pada intinya adalah sebagai “Strategic partner” bagi Board of Directors dan Line Managers dalam mengelola SDM dengan tujuan akhir mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk mencapai sasaran bisnis perusahaan. Transformasi yang perlu dilakukan ialah untuk memotong proses bisnis yang dilakukan secara radikal (karena tidak sekedar mengubah proses untuk melakukan suatu perbaikan tetapi melakukan perubahan yang revolusioner) dan drastis (karena tujuan transformasi adalah mendapatkan hasil yang signifikan). Untuk itu, setidaknya terdapat tiga langkah inti yang perlu dilakukan, sebagai berikut :
1. Mengubah peran Line Manager (LM), yang semula ”hanya” sebagai pengelola SDM (dalam posisinya sebagai atasan) menjadi sebagai seorang ”pelatih” (coach) yang sekaligus juga berperan sebagai mentor dan konselor. LM dalam perannya yang ”baru” ini tidak hanya sekedar mengajukan usulan kepada unit HRM apabila akan menempatkan (dalam hal ini mutasi atau promosi) subordinatnya, tetapi berperan untuk membuat rencana individu pengembangan karir (Individual Development Plan) masing-masing subordinatnya secara terstruktur.
2. Menugaskan beberapa orang ”ahli” SDM sebagai Human Resources ”Business Partner” (BP) yang akan berperan sebagai fasilitator dan advisor bagi LM. Peran inti dari para BP adalah untuk memberikan asistensi kepada LM dalam melakukan peran barunya sebagai coach, mentor, dan konselor dengan mengacu pada kebutuhan unit kerja yang berorientasi pada bisnis perusahaan. BP dituntut untuk memahami karakteristik dan kebutuhan spesifik masing-masing LM, bahkan menggunakan ”bahasa” yang sama. Sebagai contoh, BP yang memberikan asistensi bagi jajaran Finance harus ”tune in” dan memahami kebutuhan mendasar jajaran Finance, yang tentu saja berbeda dengan karakteristik pekerjaan dan kebutuhan di jajaran Sales & Marketing, yang juga berbeda dengan karakteristik di jajaran operasional.
3. Mengoptimalkan peran HR Information System (HRIS) sebagai ”alat bantu” bagi LM & BP. Banyak hal yang dapat dilakukan dengan optimalisasi HRIS tersebut, salah satu contoh adalah bahwa dengan menggunakan data dan informasi karir yang terdapat dalam HR SAP Personnel Administration & Personnel Development serta berkonsultasi dengan BP, maka seorang LM dapat menjalankan perannya sebagai coach, mentor, dan konselor, karena LM mengetahui betul kompetensi, pengalaman kerja, jenjang karir, perencanaan karir, dan hal-hal terkait lainnya berdasarkan data dan tools tersebut. ”Alat bantu tersebut akan dapat secara signifikan memotong proses bisnis yang dilakukan.
Benefit yang diperoleh tidak hanya sekedar dari sisi waktu (faster response time), biaya (man-hour cost efficiency), namun justru hal yang terpenting adalah terbentuknya ”individual profesional relationship” yang sangat optimal antara LM dan subordinatnya, yang pada akhirnya akan sangat berpengaruh dalam peningkatan kinerja SDM. Hubungan individu yang dimaksudkan di sini adalah hubungan profesional yang sangat positif antara atasan dan subordinat yang interdependen (saling membutuhkan) yang semakin lama akan meningkatkan accountability masing-masing pihak. Hubungan tersebut dapat terbangun dengan adanya komunikasi intensif kedua pihak tersebut, baik pada waktu membahas data atau informasi karir yang ada dalam HR SAP maupun pada waktu berdiskusi mengenai kebutuhan masing-masing individu subordinat yang disesuaikan dengan kebutuhan unit kerja – bahkan Perusahaan. Komunikasi sedemikian rupa yang saat ini belum secara optimal terbangun akan semakin lama semakin terbentuk dan efektif.
Tujuan dari BPR di atas tidak lain adalah untuk mendapatkan proses yang paling efisien namun efektif hasilnya. Efisien dalam arti LM melakukan proses bisnis yang mudah, cepat, dengan waktu dan biaya yang lebih rendah. Sedangkan hasil yang diperoleh sangat efektif karena dapat secara lebih “akurat” dan optimal mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan, sehingga kinerja yang dihasilkan juga akan optimal. Untuk dapat bersaing dalam kompetisi bisnis kedepan, LM dan BP harus bersinergi untuk melakukan perannya secara optimal. Dengan demikian tujuan dasar rekayasa ulang untuk menghasilkan proses kerja yang efisien dan efektif dapat dicapai, bahkan dengan tambahan benefit membentuk ”individual professional relationship” yang positif.