Perjalanan Mencari Makna Engagement bagi Organisasi

ENTAH mengapa pilihan kata engagement dipakai untuk menjelaskan keterpautan dan dedikasi yang tinggi dari seorang karyawan kepada Perusahaannya. Sementara arti harfiah dari kata “engagement” sebenarnya adalah pertunangan sepasang kekasih. Mungkin saja hal ini didasari bahwa suatu pertunangan bermakna akan adanya suatu komitmen, keterpautan, dedikasi, loyalitas, kesetiaan dan tentunya sudah semestinya jauh dari “perselingkuhan moral.”

Saya pernah membaca artikel beberapa fenomena aneh ketika seseorang menikahi benda hidup dan benda mati seperti Erika La Tour Eiffel, yang berusia 37 tahun, seorang mantan tentara yang tinggal di San Fransisco yang menikahi menara Eiffel pada tanggal 4 Juni 2007. Atau Sharon Tendler, seorang wanita asal Redbridge, London Timur, yang menikahi seekor lumba-lumba, prosesi pernikahannya digelar di Israel. Dalam pernikahan itu Sharon mengenakan gaun pengantin sutra warna putih dan mahkota berwarna merah muda.Sedangkan lumba-lumba yang dinikahinya bernama Cindy. Selama pernikahannya Cindy berenang mengiringi pengantin wanitanya. Salah satu prosesi acara itu adalah Sharon mencium Cindy, dan berbisik…“saya cinta kamu.”

Cukup gila dan ‘nyeleneh’mungkin, tapi bagaimana jika seorang karyawan bertunangan dan menikahi Perusahaannya? Bukankah dia menghabiskan sebagian besar waktunya di Perusahaan? Bukankah banyak ungkapan seorang isteri kepada suaminya bahwa pekerjaannya adalah isteri pertamanya dan isterinya yang di rumah adalah yang kedua? Bukankah Perusahaan memberinya nafkah, memberinya karir dan juga terkadang rasa sangat bahagia (apabila mendapatkan bonus besar dan promosi tentunya) dan duka yang dalam (apabila diacuhkan atasan, diberikan surat peringatan, dan tidak ada kenaikan gaji).

Saya tentunya tidak serius mengajak Anda menikahi atau bertunangan dengan Perusahaan Anda, tetapi hanya memberikan gambaran betapa dahsyatnya kalau seorang karyawan begitu mencintai perusahaannya. Dia tentunya akan berdedikasi sangat tinggi, begitu mencintai dan menjaga brand image perusahaannya, membelanya mati-matian, bekerja keras memajukan perusahannya dan memegang teguh moralitas yang tinggi untuk tidak pernah menduakannya dengan memikirkan untuk pindah ke perusahaan lain.

Seringkali kita tidak benar-benar memikirkan bahwa banyak orang-orang yang masih berdedikasi tinggi di sekitar kita. Mungkin kita perlu untuk sesaat membayangkan diri kita menjadi seorang tentara yang sedang dalam keadaan berperang terbaring di hutan belantara menggenggam senjata dengan peluru yang tak henti-hentinya berdesing di atas kepala kita, apakah seorang prajurit melakukan itu semua karena mengharapkan penghasilan semata? Atau pernahkah Anda membayangkan menjadi seorang nahkoda kapal yang terombang-ambing di lautan di tengah badai hebat, apakah si nahkoda rela terombang-ambing karena hanya mengharapkan penghasilan semata? Rasa-rasanya, jawabannya tidak, karena ada sesuatu yang begitu ia percayai, ia cintai dan banggakan dari pekerjaan atau institusinya.

Dedikasi dan keterlibatan seorang karyawan untuk menjalankan tugas terkadang sulit dibayangkan secara masuk akal bahkan oleh manusia lainnya. Jika ukuran suatu keterikatan adalah uang semata maka mungkin kita keliru karena banyak sekali orang yang bekerja tanpa mengharapkan upah. Contohnya, adalah Pak Madsai yang menanam mangrove selama 30 tahun di cagar alam Pulau Dua Banten. Semua ia lakukan karena kecintaannya yang tinggi akan lingkungan hidup yang begitu dijiwainya sehingga mengalahkan begitu banyak prioritas dalam kehidupannya.

Ketertarikan Organisasi mempelajari mengenai Engagement Karyawan

Sejak awal 1920-an, peneliti-peneliti manajemen di Amerika telah tertarik kepada hal-hal dan kondisi-kondisi apa yang mendorong terbentuknya tenaga kerja yang efektif. Penelitian difokuskan pada semangat dalam pengaturan tim dan dampaknya terhadap kesediaan tim untuk mencapai tujuan organisasi.

Salah satu aplikasi awal teori ‘engagement’ dibuat oleh para peneliti Angkatan Darat AS yang selama Perang Dunia Kedua(PD II) berupaya untuk memprediksi kekompakan unit dan pertempuran serta kesiapan prajurit sebelum pertempuran. Dengan teori manajemen bisnis yang mempelajari dan mendalami asal-usul para prajurit tersebut dan mempelajari hal-hal yang membuat mereka secara aktif memiliki engagement kepada institusinya telah menjadi suatu landasan teori engagement yang penting yang menjadi kunci suksesnya pelaksanaan strategi militer.

Maka kalau Anda pernah menonton film-film Amerika yang menayangkan mengenai Navy Seal, atau GI-Joe, Anda akan dapat dengan mudah menilai bagaimana kecintaan dan kebanggaan para prajurit terhadap institusi-institusi mereka.

Pada 1930, George Gallup memulai study di seluruh dunia mengenai kebutuhan manusia dan kepuasan. Dia mempelopori pengembangan proses pengambilan sampel ilmiah untuk mengukur opini populer. Dr. Gallup yang tadinya berkecimpung di dalam survey-survey politik mulai melakukan penelitian yang serius tentang kesejahteraan manusia, mempelajari faktor-faktor umum di antara orang-orang yang hidup sampai 95 tahun atau lebih (Gallup & Hill, 1959).

Selama beberapa dekade berikutnya, Dr. Gallup dan rekan-rekannya melakukan jajak pendapat banyak di seluruh dunia, yang mencakup banyak aspek kehidupan kemasyarakatan. Jajak pendapat awal dunia berurusan dengan topik-topik seperti keluarga, agama, politik, kebahagiaan pribadi, ekonomi, kesehatan, pendidikan, keamanan, dan sikap terhadap pekerjaan.

Dimulai pada 1950-an, Dr. Clifton dari Selection Research, Incorporated (SRI) di Lincoln, Nebraska, yang kemudian melakukan merger dengan Gallup,mulai mempelajari pekerjaan dan lingkungan belajar untuk menentukan faktor-faktor yang berkontribusi positif terhadap lingkungan dan yang memungkinkan orang untuk memanfaatkan bakat mereka yang unik. Dr. Clifton mulai mendalami mengenai ilmu pengetahuan dan studi tentang kekuatan referensi individu terhadap sikap yang terbentuk.

Dari tahun 1950 hingga tahun 1970-an, Dr. Clifton melanjutkan penelitian terhadap siswa, konselor, manajer, guru, dan karyawan. Dia menggunakan skala penilaian dan berbagai teknik wawancara untuk mempelajari perbedaan individu, menganalisis pertanyaan dan faktor-faktor yang menjelaskan perbedaan pada manusia. Konsep belajar seseorang termasuk hal-hal yang menyangkut kepada “fokus seseorang pada kekuatannya dibandingkan kepada kelemahannya,” “hubungan,” “dukungan personel,” “persahabatan”, dan “belajar”. Berbagai pertanyaan didalami, ditulis dan diuji. Hal-hal tersebut yang pada akhirnya melahirkan versi awal dari Q12 yang sangat terkenal yang hingga saat ini selalu dipakai oleh Gallup untuk mengukur mengenai engagement karyawan di suatu organisasi.

Teknik umpan balik berkelanjutan pertama kali dikembangkan, denganmaksud mengajukan pertanyaan, mengumpulkan data, dan mendorong diskusi yang sedang berlangsung dimana hasilnya dapat dipergunakan untuk memberikan umpan balik perbaikan dan potensi – umpan balik pengukuran yang berbasis proses yang dipakai untuk mempelajari penyebab “turnover” dari karyawan. Wawancara keluar dilakukan dengan karyawan yang meninggalkan organisasi di mana alasan-alasan umum kebanyakan berpusat pada kualitas manajer.

Pada 1980-an, ilmuwan Gallup melanjutkan proses berulang-ulang dengan mempelajari individu dan tim yang menunjukkan kinerja tinggi. Studi melibatkan penilaian bakat individu dan sikap kerja. Sebagai titik awal untuk desain kuesioner.Analisis kualitatif banyak dilakukan, termasuk wawancara dan diskusi kelompok secara terarah.Peneliti Gallup meminta performa terbaik individu atau tim untuk menggambarkan pekerjaan, lingkungan, pikiran, perasaan, dan perilaku mereka yang berkaitan secara langsung maupun tidak langsung dengan kesuksesan.

Kemudian pada pertengahan 1990-an istilah engagement muncul dan mulai digunakan untuk organisasi komersial dengan didefinisikan sebagai ‘suatu keterlibatan karyawan dengan, komitmen, dan kepuasan dengan pekerjaan’.Engagement karyawan adalah bagian dari ‘retensi karyawan yang dipopulerkan oleh Schmidt, et al, 1993, seorang pakar engagement dari Universitas Iowa. Selain retensi, tingginya tingkat keterlibatan telah terbukti sangat berpengaruh baik untuk kinerja individu atau tim, layanan pelanggan maupun unit bisnis produktivitas.

Selanjutnya dari beberapa penelitian yang dilakukan di Inggris baru-baru ini juga mengungkapkan bahwa program engagement yang terencanasecara baik dapat mendorong karyawanuntuk menghasilkan dan saling berbagi ide bahkan di organisasi yang paling terdesentralisasi dan tersebar luas sekalipun. Namun, seperti yang diungkapkan oleh Glenn Mead, seorang pakar study mengenai engagement dari Inggris menunjukkan, bahwa kepemimpinan atau yang lebih dikenal dengan istilah leadershipyang sebenarnya mengilhami dan memotivasi organisasi dan bukan proses mekanis dari suatuengagement di suatu organisasi.

Proses mekanis? Ya tentunya maksudnya adalah hasil turunan dari suatu system kebijakan mengenai pengaturan SDM di suatu Perusahaan yang dapat dirasakan secara tangible maupun intangible oleh karyawan.

Seberapa Besar Pengaruh Engagement di Suatu Organisasi?

Banyak sekali institusi yang melakukan riset mengenai pengaruh engagement di suatu organisasi. Mereka mencoba mencari fakta-fakta mengenai benang merah akan pentingnya tercipta suatu engagement di organisasi. Berikut beberapa fakta yang kami dapatkan dari beberapa hasil penelitian:

1) Dari segi pelayanan pelanggan:

Tiga dari empat karyawan yang memiliki engagement tinggi berpikir mereka secara positif dapat mempengaruhi layanan pelanggan. Hanya satu dari empat karyawan yang tidak merasakan engagement berpikir begitu.

2) Dari tanggung jawab terhadap keselamatan kerja:

Karyawan yang memiliki engagement yang tinggi lima kali lebih berperilaku bertanggung jawab dan berhati-hati dalam memikirkan keselamatan kerja dibandingkan dengan karyawan yangmengalami insiden dari yang tidak memiliki engagement. Dan ketika karyawan yang dis-engaged melakukan kesalahan dalam aspek keselamatan kerja, dampak biayanya adalah enam kali lebih tinggi dari rata-rata per insiden. Sekarang ambil kalkulator Anda, halitu berarti karyawan yang memiliki dis-engagement menimbulkan dampak biaya 30 kali lipat dalam insiden keselamatan kerja.

Perusahaan Coors mampu menghemat lebih dari USD 1,7 juta pada biaya yang terkait dengan keselamatan dalam satu tahun hanya dengan meningkatkan program keterlibatan karyawan mereka.

3) Dari biaya perekrutan dan training:

Karyawan yang mengalami dis-engagement, sebanyak 85% meninggalkan Perusahaan mereka, yang akhirnya mengakibatkan meningkatnya biaya rekrutmen dan pelatihan. Biaya rekrutment dan pelatihan karyawan berdasarkan survey mencapai hampir 4 s/d 6 kali gaji bulanan, jadi Anda bisa bayangkan jika karyawan-karyawan Anda mengalami dis-engagement maka biaya rekrutmen dan pelatihan juga akan mengalami kenaikan.

Di Amerika, perkiraan biaya kehilangan karyawan di tempat kerja adalah lebih dari $ 350 miliar pada kehilangan produktivitas, kecelakaan, pencurian dan omset setiap tahun (The Economics of Engagement by Allan Schweyer with Human Capital Institute and Enterprise Engagement Alliance).

Talent pengganti akan membebani biaya organisasi antara 30% dan 50% dari gaji tahunan karyawan entry-level, 150% dari tingkat menengah dan karyawan sampai dengan 400% untuk khusus, karyawan di tingkat senior.

4) Dari segi kesehatan karyawan:

Berdasarkan survey yang dilakukan oleh Gallup di UK, pada tahun 2003, karyawan yang memiliki engagement tinggi hanya mengalami rata-rata sakit 2.69 hari per tahun dibandingkan dengan karyawan yang dis-engaged yang mengalami atau beralasan sakit  dengan rata-rata 6.19 hari per tahun.

5) Dari produktivitas kinerja:

Sebuah hasil studyperusahaan asuransi jiwa menemukan bahwa perusahaan dengan tingkat engagementtinggi produktivitasnya mampu mencapi 200% dibanding dengan karyawan yang mengalami dis-engaged.

Pertumbuhan pendapatan per share (EPS) pada Perusahaan yang memiliki level engagement yang tinggi adalah lebih cepat (28%) sementara Perusahaan yang memliki penurunan engagement juga mengalami penurunan EPS ke tingkat 11,2% (Towers Perrin, Menutup Gap Engagement: Studi Tenaga Kerja Global).

Peningkatan tingkat engagement karyawan berhubungan secara langsung dengan kepuasan pelanggan yang lebih besar, produktivitas, keuntungan, dan omset serta menunjukkan absensi, dan kecelakaan kerja yang menurun.

Dampak yang dihasilkan pada pendapatan berkisar antara $ 960.000 hingga $ 1.440.000 per tahun per unit usaha ketika membandingkan perusahaan-perusahaan di kuartil atas yang memliki nilai engagement yang tinggi  dibandingkan perusahaan-perusahaan di kuartil bawah. ( data dari Journal of Applied Psychology)

Bagaimana Gambaran Engagement Karyawan Dewasa Ini ?

Beberapa study mengenai engagement hampir seragam memberikan gambaran bahwa engagement karyawan di dunia saat ini masih sangat tidak menggembirakan. Sebuah studi tenaga kerja global yang baru dengan Towers Watson mengungkapkan bahwa 63% karyawan Amerika Serikat tidak sepenuhnya terlibat dalam pekerjaan mereka dan berjuang untuk mengatasi ketika dukungan yang memadai tidak tersedia.

Bagaimana di Indonesia? Di balik pertumbuhan bisnis yang kuat di Indonesia, rupanya engagement atau loyalitas dan kesungguhan dalam bekerja yang dimiliki oleh karyawan di Indonesia ini sangat rendah. Hal tersebut terungkap dari survei yang dilakukan Towers Watson. Perusahaan konsultan di bidang tenaga kerja ini merilis survei terbarunya mengenai Global Workforce Study 2012 yang mengikutkan 29 negara termasuk Indonesia dengan total responden sebanyak 32.000 karyawan.

Khusus untuk Indonesia, hasilnya kelihatannya cukup senada. Sekitar dua pertiga karyawan di Indonesia tidak memiliki engagement yang tinggi terhadap perusahaannya. Bahkan, survei itu juga menyebutkan bahwa sekitar 27% dari karyawan saat ini telah merencanakan untuk pindah dalam dua tahun kedepan.

Lebih jauh lagi diungkapkan bahwa 42% dari total responden di Indonesia yang sebanyak 1.005 karyawan, menyatakan bahwa mereka berniat untuk hengkang dari perusahaannya sekarang untuk meningkatkan karirnya di masa depan. Sedangkan karyawan yang memiliki engagement terhadap perusahaannya di mana dia bekerja saat ini, jumlahnya hanya sekitar 36%.

Nampaknya hasil engagement survey masih sangat mengecewakan. Dari gambaran hasil survey dapat ditarik suatu benang merah bahwa rata-rata kualitas leadership di organisasi saat ini masih buruk, keseimbangan hidup karyawan antara bekerja dan kehidupan pribadi atau sering disebut work life balance juga masih buruk, budaya mendengarkan, memperhatikan, memberikan umpan balik secara konsiten, dan memberikan kesetaraan untuk berkembang juga mungkin masih tidak menggembirakan.

Lalu apa yang menggembirakan?

Saya selalu melihat dari sudut yang positif mengenai hasil survey yang tidak menggembirakan ini. Khusus untuk di Indonesia, ternyata kita tidak sendirian karena rata-rata negara di Asia masih menunjukkan hasil yang rata-rata tidak menggembirakan, sehingga secara garis besar dapat disimpulkan rata-rata kinerja organisasi di Asia masih belum sampai ke tingkat yang produktif. Artinya, jika dilihat dari sudut yang berbeda, kebanyakan organisasi di dunia memiliki kesempatan untuk memperbaiki kualitas engagement karyawannya, terutama dalam aspek leadership-nya.

Apakah program engagement membutuhkan investasi yang mahal?

Organisasi sebenarnya tidak membutuhkan investasi yang mahal untuk memperbaiki kualitas engagement, semua harus dimulai dari kualitas hubungan dan komunikasi di organisasi, kepedulian, mendengarkan dengan penuh empathy, menumbuhkan rasa saling menghargai, memberikan kesempatan berkembang, merayakan keberhasilan tim dan masih banyak lagi.

Ada baiknya kita memulai dengan diri kita sendiri, jika Anda adalah seorang leader yang memiliki anak buah dan Anda memiliki perasaan tidak bahagia setiap pergi ke kantor maka setiap hari Anda akan menyebarkan aura dis-engagement yang kuat kepada anak buah, rekan kerja dan seluruh lingkungan kantor. Jika Anda seorang leader, berfungsilah sebagai leader yang baik, jangan sebarkan spirit dis-engagement. Jika Anda mulai tidak bahagia di kantor, mulalilah merenungkan kenapa Anda tidak bahagia dan carilah jalan keluar.

Apabila terlalu banyak hal di kantor yang membuat Anda tidak bahagia, mungkin Anda dapat terjebak menjadi karyawan yang actively dis-engaged yang cenderung merusak organisasi. Bagaimanapun organisasi Anda adalah tempat Anda dan karyawan lain bekerja mencari nafkah, jadi mungkin sudah waktunya Anda mencari opsi pekerjaan lain.

Saya jadi teringat pengalaman saya ketika mengikuti sebuah training orientasi perusahaan selama beberapa hari. Di akhir training setelah sangat lelah di malam hari, kami diminta menghadap cermin dan mengucapkan janji kepada diri sendiri untuk menjunjung tinggi komitmen, integritas, professionalisme, dan loyalitas kepada perusahaan. Saya ingat betul beberapa dari kami menangis tersedu. Rupanya berjanji dan berkomitmen kepada perusahaan yang diwujudkan sebagai janji kepada diri sendiri memang seharusnya dijunjung dengan sepenuh hati dan dengan penuh rasa tanggung jawab. (*)

 

(N. Krisbiyanto, Senior Consultant at People Institute. Twitter @krisbi27)

 

Tulisan ini pernah dimuat di Majalah Human Capital edisi Januari-Februari 2013

Tags: ,