Mewariskan Kepemimpinan yang Bermoral

“Orang pinter banyak, tapi sedikit yang bermoral,” tegas seorang presiden perusahaan dengan <I>returns</I> lebih dari Rp 1 triliun. Posisi dia berada pada tahap akhir <I>leadership journey</I> dan sudah siap meneruskan tongkat estafet ke generasi berikut. Selain meninggalkan legacy bagi anak-anaknya yang akan mengambil alih <I>ownership</I>, dia juga ingin mempersiapkan pemimpin-pemimpin yang akan mendukung mereka.
Saya merenung mengapa dia menegaskan kalimat tadi. Dari pembicaraan lanjutan dengan VP Human Capital perusahaan itu, saya menangkap kesan mereka lelah dengan <I>leadership development initiative</I> yang telah diupayakan selama ini. Ken Blanchard benar, perubahan perilaku organisasi tidak pernah mudah. Sebesar 70% dari upaya perubahan berakhir dengan kegagalan atau keluar jalur. Bukan saja tidak mengubah keadaan, sebaliknya menjadi bumerang produktivitas dan moral rendah, ekspektasi yang tak terpenuhi, buang-buang uang dan waktu serta meningkatnya <I>employee turnover</I>.
Mengamati metodologi pengembangan pemimpin melalui perubahan perilaku organisasi, saya memperoleh kesimpulan menyakitkan dari apa yang pernah diterapkan banyak organisasi di Indonesia. Masih ingat Stephen Covey dengan <I>Principle-Centered Leadership</I>? Atau John C. Maxwell dengan <I>21 Irrefutable Law of Leadership</I>? Secara pribadi saya sangat mengagumi konsep pengembangan pemimpin dengan kedua metode itu. Namun belakangan praktisi HR merasa lelah menunggu matangnya pemimpin yang berprinsip dan bermoral. Lagi pula, sulit mengukur efektivitas moral dan prinsip. Lahirlah konsep <I>competency-based</I> yang mengusung perilaku efektif organisasi. Kompetensi lebih mudah diukur karena menginventori sejumlah perilaku yang tampak.
Belakangan Dave Ulrich mengatakan, fokus pada <I>knowledge, skills and values</I> dalam pengembangan berbasis kompetensi hanya melahirkan seorang pemimpin dan bukan kepemimpinan – bukan <I>legacy of leadership brand</I> yang ditinggalkan bagi generasi berikut. Saya pernah memikirkan hal ini karena saya percaya, setiap pemimpin memberi pengaruh, buruk atau baik. Dan, metode <I>competency-based</I> tidak akan mampu memenuhi panggilan pemimpin meninggalkan <I>legacy</I> yang tidak terhapus. Ditambah lagi, karena pemimpin dibentuk mengikuti model profil sukses, maka akhirnya mematikan dan mengubur potensi, nilai dan kekuatan yang tidak masuk dalam profil itu – padahal yang terakhir ini bisa saja berkontribusi besar terhadap peningkatan <I>customer satisfaction</I> yang mendatangkan lebih banyak uang. Inilah kesimpulan yang menyakitkan.
Seyogyanya, <I>legacy</I> yang diwariskan merupakan fondasi dan dasar dari segala perilaku efektif. Sedangkan, perilaku efektif hanya akan menjadi siksaan bagi generasi penerus yang merasa tidak cocok dengan model yang didemonstrasikan pemimpinnya. Sebab, setiap orang memiliki caranya yang unik untuk mengkontribusi talenta, kekuatan dan potensinya yang terbaik.
Salah satu prinsip yang diwariskan di organisasi kami adalah <I>be accountable one another</I>. Dalam menegur seseorang, rekan saya menjelaskan panjang lebar perbuatan yang harus dihindari dan minta komitmennya agar tidak melakukan lagi. Cara praktis ini tidak cocok dengan saya ketika perlu menegur seseorang. Saya lebih suka mencari tahu mengapa ia melakukan apa yang ia lakukan, berbagi cerita tentang kegagalan saya, menunjukkan kepadanya mengapa ia juga mampu dan bagaimana melakukan yang benar serta menawarkan padanya untuk melakukan.
Kedua perilaku tersebut mendapat tempat di hati pemimpin tertinggi organisasi kami. Keduanya terbukti efektif, tergantung tingkat kematangan emosi yang ditegur, sebab yang menjadi <I>legacy</I> di organisasi kami adalah prinsip <I>be accountable one another</I>, bukan perilaku efektif saya atau rekan kerja. Sehingga tidak perlu merasa kelelahan menunggu seseorang menjadi bermoral atau berprinsip. Selama kita memperhatikan keunikan setiap orang, selalu saja ada jalan bagi tumbuh-kembang kepemimpinan di organisasi.
Syukurlah kini metode pengembangan pemimpin berkembang melibatkan <I>leadership purpose</I> (Rick Warren), <I>legacy</I> (Jim Collins), <I>talent</I> (Gallup), <I>strength</I> (Marcus Buckingham) dan <I>firm and leadership brand</I> (Dave Ulrich). Kabar baik ini memberi pengharapan segar bagi praktisi HR yang mulai merasa lelah dan membuang uang. Organisasi mulai merangkum <I>legacy</I> apa yang hendak mereka wariskan kepada generasi berikut. Pemimpin mulai ditumbuhkembangkan sebagaimana seharusnya dia bertumbuh dan berkembang mengikuti tujuan organisasi, melihat ke dalam dirinya dan menemukan benih apa saja yang akan digandakan daripadanya.
Lebih daripada itu, metode ini sangat menguntungkan proses rekrutmen, karena setiap lahan di organisasi siap ditanami benih talent yang pas dengan kondisi tanahnya. Selama <I>nourishing and nurturing treatment</I> dilakukan sebagaimana mestinya, ia akan mengeluarkan buah-buah yang ranum dan matang tepat pada waktu musim berbuah. <I>Customer</I> akan memperoleh <I>flavor</I> yang pas dan tidak mencari <I>competitor</I> Anda.
Yang menjadi pertanyaan, apa <I>nourishment</I> yang tepat dan bagaimana melakukan <I>nurturing</I> yang pas? Sekali lagi, karena setiap pemimpin adalah unik, begitu pula keunikan <I>equipping and empowerment</I> yang mereka perlukan. Yang perlu mereka alami adalah internalisasi <I>firm and leadership branding</I>. Kemudian merefleksi diri sehingga dapat membangun <I>personal leadership branding</I> mereka. Mereka akan menemukan apa yang perlu dibuang, diperbaiki, diisi dan ditingkatkan dari dalam diri mereka.
Dalam keunikan tentu saja ada beberapa persamaan elemen di antara pemimpin. Bila Anda menemukan sedikitnya tiga orang pemimpin di organisasi yang memiliki kombinasi Gallup’s talent <I>Ideation</I> dan <I>Activator</I>, dan talen tersebut merupakan penunjang utama kesuksesan <I>customer satisfaction</I>, jangan ragu untuk meluangkan lebih banyak waktu membina mereka dari dekat. Anda juga dapat mengadakan <I>talent party</I> secara berkala untuk memberi mereka pengalaman bagaimana rasanya dihargai dari jati diri mereka dan bukan dari pencapaian atau hasil. Dengan metode yang mutakhir ini, ada harapan baru untuk melihat keberhasilan pengembangan kepemimpinan di organisasi.
(<I>Penulis adalah Konselor pada Life Purpose Coaching Centers</I>)