Lampu Kuning untuk Para Manajer

Data berikut ini memang sudah masuk kategori kadaluwarsa. Namun, menurut saya tetap layak untuk kita renungi dan kita ambil hikmah yang sangat berharga, khususnya buat Anda para manajer atau pemimpin pada umumnya.

Akhir 2004, Watson Wyatt Indonesia —perwakilan lembaga konsultan manajemen dan SDM yang bermarkas di Washington DC— mempresentasikan hasil surveinya tentang persepsi para pekerja di 10 negara Asia Pasifik, termasuk Indonesia. Hasil survei yang melibatkan 8000 responden di 46 perusahaan —dari keseluruhan 115 responden di 515 perusahaan— menyebutkan bahwa para pekerja di Indonesia pada umumnya puas pada pekerjaannya dan gampang bekerja dengan sesama kolega. Tapi, mereka kurang puas pada atasannya dan merasa tidak mendapat arahan yang cukup untuk mengembangkan karir. (Warta Bisnis : 34/III/Januari 2005)

Yang cukup mengkhawatirkan, ketidakpuasan pekerja terhadap atasan mereka bukan saja lebih rendah dari rata-rata yang ditunjukkan oleh responden di Asia Pasifik secara keseluruhan, tapi juga merupakan yang terendah di antara negara-negara lainnya. Lebih lanjut disebutkan bahwa hal itu berdampak pada rendahnya komitmen dan loyalitas mereka terhadap perusahaan. Padahal komitmen dan loyalitas pekerja yang tinggi mampu menghasilkan keuntungan perusahaan sebesar 3,3 kali dibandingkan dengan perusahaan yang pekerjanya memiliki komitmen dan loyalitas yang rendah. Lalu apa urgensinya?

Pertama, harus makin disadari bahwa membangun komitmen dan loyalitas pekerja merupakan bagian dari program pengembangan SDM yang harus dijalankan dengan sungguh-sungguh dan konsisten. Terdapat banyak faktor yang terkait dengan pembentukan komitmen dan loyalitas pekerja. Di antaranya adalah peluang karir yang bisa diraih oleh pekerja secara adil dan transparan, paket kompensasi dan benefits yang menarik dan kompetitif, prospek perusahaan di mata pekerja, peluang untuk mendapatkan pelatihan dan pengembangan diri, serta keleluasaan untuk mengamalkan kemampuan yang mereka miliki.

Di beberapa perusahaan yang dikenal bagus pengelolaan SDM-nya, secara umum jenjang karir untuk karyawannya sudah terpola dengan baik. Kualifikasi yang dibutuhkan untuk promosi juga sudah dipahami dengan baik oleh para pekerja. Namun yang sering dikeluhkan mereka justru terletak pada implementasinya, yakni pada keadilan dan transparansi. Hal ini bisa dengan mudah kita temui di banyak BUMN maupun BUMD.

Untuk ketidakpuasan pekerja pada kompensasi dan benefits, kita boleh sedikit lega karena fenomena ini ternyata terjadi di mana-mana di seluruh negara sasaran survei. Sedangkan prospek perusahaan di mata pekerja sangat tergantung pada upaya manajemen dalam mentransformasikan visi menjadi aksi dan prestasi. Ketika visi perusahaan dapat disosialisasikan dengan baik ke dalam tujuan jangka panjang, jangka menengah, maupun jangka pendek, dapat memunculkan harapan dan semangat pekerja untuk lebih aktif mengambil peran sesuai dengan posnya masing-masing. Namun jika hal ini gagal dilakukan, yang muncul justru sikap apatis dan masa bodo terhadap perusahaan, tapi sangat menonjolkan kepentingan dirinya.

Selanjutnya, jika para pekerja mengidamkan memperoleh peluang lebih banyak dalam program pelatihan dan pengembangan diri, menjadi sangat bisa dimengerti mengingat bahwa mayoritas perusahaan Indonesia masih menganggap pelatihan dan pengembangan SDM sebagai biaya, bukan sebagai investasi. Fakta yang bisa kita temui adalah, program pelatihan dan pengembangan SDM sering kali menjadi prioritas pertama untuk dipangkas jika perusahaan harus mengencangkan ikat pinggang alias efisiensi. Jika hal seperti ini tetap saja terjadi, bagaimana mungkin kapasitas diri para pekerja kita akan menjadi lebih baik?

Kedua, persoalan penyeliaan dan kepemimpinan ternyata menjadi agenda yang harus terus dipikirkan peningkatan kualitasnya. Perlu kita sadari bahwa selain berupa skill, penyeliaan dan kepemimpinan juga bermakna sebagai pengembangan sikap dan karakter. Sehingga efektivitas penyeliaan dan kepemimpinan selain ditentukan oleh kualitas hubungan dengan bawahan (aspek keterampilan), juga dipengaruhi oleh kredibilitas, integritas dan kematangan pribadi lainnya, di mana kesemuanya itu selalu berada pada situasi yang dinamis dan penuh dengan perubahan.

Secara teoritis —berdasar model kepemimpinan situasionalnya Blanchart— memimpin bawahan yang memiliki kemampuan dan kesanggupan tinggi semestinya menjadi lebih efektif, karena proses pendelegasian bisa berjalan dengan baik. Namun yang sering dirasakan bawahan justru tidak demikian. Pimpinan mereka seolah-olah tidak rela dan khawatir jika bawahannya menjadi makin cerdas dan produktif, karena dianggap bisa mengancam posisi atau kedudukannya. Alasan semacam ini plus buruknya model komunikasi dan human relatioship, yang akhirnya dirasakan oleh bawahan sebagai kurang memberikan arahan dan bimbingan pada mereka untuk leluasa menggunakan kapasitas yang mereka miliki.

Kondisi semacam itu makin diperparah oleh rendahnya kredibilitas, integritas, dan kematangan pribadi pimpinan di mata para pekerja. Menurut sebagian besar pekerja, para pimpinan mereka cenderung memperlakukan pekerja dengan tidak hormat (kurang "nguwongke"), menerapkan aturan, prosedur dan kebijakan secara tidak adil, serta kurang bersungguh-sungguh dalam menciptakan perubahan ke arah yang lebih baik. Sehingga pada akhirnya, pekerja justru lebih percaya pada teman (sependeritaan) daripada atasan.

Rendahnya kredibilitas atasan juga mengakibatkan hal-hal lain yang kontra produktif pada diri bawahan/pekerja. Seperti mereka bersedia berproduksi bila diawasi dengan ketat, termotivasi melakukan pekerjaan lebih karena uang, mengatakan hal-hal yang baik tentang perusahaan kepada publik namun secara diam-diam terus mengritiknya. Jika suatu saat perusahaan sedang menghadapi situasi sulit, mereka justru mempertimbangkan untuk segera hengkang dan mencari pekerjaan lain, bukannya berpkir keras untuk member kontribusi pada pemecahan masalah.

Inilah tantangan riil para manajer dan supervisor Indonesia — dan pimpinan pada umumnya — dewasa ini. Berbagai teori dan pendekatan yang selama ini sudah diterapkan, tidak bisa lagi dianggap cukup. Manajer dan supervisor dituntut untuk terus menggali cara-cara yang makin efektif untuk memotivasi dan membimbing para pekerja, sejalan dengan makin berkembangnya aspirasi dan kebutuhan pekerja.

Memang tidak seluruh keburukan harus dialamatkan pada figur pimpinan. Para pekerja pun harus memiliki kesadaran untuk membangun iklim dan budaya kerja yang positif. Para pekerja juga memiliki tanggung jawab untuk terus mengembangkan kapasitas diri, kontribusi, dan daya juangnya, kendati perusahaan memiliki keterbatasan biaya. Sehingga pada akhirnya perusahaan tetap memiliki daya saing yang tinggi untuk menghasilkan laba di atas rata-rata perusahaan sejenis. Sebuah syarat yang harus dimiliki perusahaan untuk tetap survive.

(Penulis adalah Direktur GIM – HRD Training Centre Yogyakarta)