IBM Way, Toyota Values dan Apple Culture

IBM Way, Toyota Values, Apple Culture, Starbuck Experience…kini kita kian sering mendengar frase semacam ini. Maknanya jelas: deretan frasa sejenis ini tampaknya makin menegaskan betapa budaya perusahaan menjadi salah satu elemen keunggulan kompetitif yang akan membawa pemiliknya melaju dalam jalan panjang kemenangan.

Tentu saja, sudah teramat klise kalau dikatakan, membangun budaya kerja yang berorientasi keunggulan ternyata tak mudah. Meski demikian, toh kita sering juga melihat jalan pintas yang diambil oleh perusahaan dalam melakukan transformasi kultur dan etos kerja karyawannya. Dalam hal ini, jalan yang lazim diambil adalah dengan membentuk Tim Budaya dan Etos Kerja Perusahaan, yang kemudian biasanya diikuti dengan pembuatan slogan baru; lalu disertai pula dengan pembuatan plakat, poster atau buku yang berisi butir-butir etos kerja dan budaya perusahaan yang baru yang ingin diraih.

Selanjutnya, tak jarang sejumlah perusahaan kemudian mengundang pakar untuk memberi <I>training</I> tentang etos dan budaya kerja baru selama dua atau tiga hari. Semuanya kelihatannya antusias dalam awal-awal proses ini. Semuanya bersemangat. Tapi, tiga sampai enam bulan kemudian, semua proses ini biasanya pelan-pelan lenyap ditelan angin. Sebabnya jelas: tanpa diikuti perubahan struktural dan sistemik terhadap proses bisnis dan pola kerja yang ada, jalan semacam ini lebih sering akan berujung kesia-siaan. Poster yang indah dan <I>training</I> budaya di vila yang megah itu pun akhirnya tetap akan tinggal kenangan belaka; sementara budaya kerja yang lama yang ingin diubah tetap memayungi gerak langkah perusahaan tersebut.

Lalu, langkah apa yang semestinya dilakoni untuk menjalani transformasi budaya perusahaan secara lebih efektif? Dari sejumlah <I>best practice</i> yang ada, tiga langkah berikut akan memberikan resep yang lebih mujarab. Langkah pertama yang mendesak dilakukan dalam proses perubahan budaya perusahaan adalah adanya komitmen dan konsistensi antara tekad dan tindakan dari para <I>top leader</I>. Inisiatif perubahan, dukungan riil serta keterlibatan aktif dari <I>top management</I> adalah salah satu elemen kunci yang mesti mengawali adanya proses transformasi budaya perusahaan. Tanpa komitmen kuat dari <I>top management</I>, proses pengembangan budaya dan etos kerja yang unggul niscaya akan terjerembab di tengah jalan.

Namun, itu saja belum cukup. Komitmen itu segera perlu diikuti dengan langkah kedua, yakni melakukan transformasi menyeluruh terhadap sistem kerja dan kebijakan pengelolaan karyawan. Sebagai contoh, jika suatu organisasi ingin meraih kultur kerja yang gesit dan responsif, maka perlu diciptakan struktur organisasi yang ramping dan tidak terlalu hirarkis. Contoh lain, jika suatu organisasi ingin membangun budaya kerja yang inovatif dan mengedepankan semangat <I>entrepreneuer</I>, maka sistem kompensasi yang dibangun harus mengacu pada nilai-nilai budaya baru tersebut. Atau, satu contoh lagi, jika suatu perusahaan ingin membangun budaya berorientasi pada mutu, maka perlu diciptakan prosedur standar mutu yang harus ditaati dan sistem penalti bagi para pelanggarnya.

Pendeknya, setiap sistem kerja dan kebijakan pengelolaan karyawan harus dikaji dan kemudian dirombak agar sesuai dengan kultur baru yang ingin dituju. Sebab, hanya dengan jalan ini, proses awal perubahan budaya akan mungkin terjadi. Langkah berikutnya yang harus dilalui: mengimplementasikan langkah kedua di atas dengan konsisten, tekun dan tegas. Artinya, setelah kita mendesain sistem kerja dan kebijakan pengelolaan karyawan yang selaras dengan budaya baru yang ingin dibangun, maka langkah berikutnya <I>just do it</I>. Implementasikan semua itu dengan benar, kesabaran dan sekali lagi, konsistensi. Langkah ini merupakan fase yang amat kritikal, sebab pada akhirnya proses implementasi ini yang akan menjadi jembatan emas bagi terbangunnya budaya perusahaan baru yang diimpikan.

Sayangnya, dari sejumlah pengamatan, banyak perusahaan yang kurang memiliki kegigihan dalam proses implementasi. Mereka acap tidak sabar dan kurang tekun dalam melangkah pada fase ini. Tak jarang, agenda perubahan yang satu belum selesai, sudah muncul lagi agenda perubahan baru. Hal ini tentu saja akan membuat bingung karyawan dan sering justru akan menimbulkan sinisme di kalangan mereka. Segenap konsep dan rencana yang indah tentang penumbuhan etos kerja baru niscaya akan berujung pada kesia-siaan jika fase implementasi ini tidak ditekuni dengan penuh kesungguhan.

Sebaliknya, jika dilakukan dengan konsisten, maka fase implementasi ini akan benar-benar memberikan perubahan yang besar dalam proses pengembangan kultur dan etos kerja baru. Langkah ini pula yang akan memastikan bahwa slogan-slogan indah yang tertempel di dinding itu benar-benar memiliki makna, dan bukan sekedar hiasan kosong belaka.

(Penulis adalah Msc bidang HR, Konsultan Manajemen SDM dan pengelola <I>strategimanajemen.net</I>)