Apa Pentingnya Transformasi Budaya bagi Organisasi?

Topik mengenai transformasi di dalam sebuah organisasi itu adalah topik yang sangat menarik untuk dibahas. Sebagai gambaran, saya ingin memberikan pengertian bahwa transformasi itu sama esensinya dengan fenomena di alam. Sebuah tanaman yang memiliki siklus di mana sepanjang tahun akan terus berbuah, jika ingin dipertahankan kualitasnya, maka dahan atau ujung yang sudah berbuah terus itu harus dipotong. Dari langkah pemotongan inilah akan muncul tunas baru dengan output buah yang sama kualitasnya.

Korelasi di organisasi pun memiliki kesamaan, dan inilah yang biasa disebut dengan transformasi, yang mana dewasa ini, jargon tersebut menjadi begitu penting. Sebelum membahas detil, balik lagi bahwa konsep perubahan itu adalah sesuatu yang tidak bisa ditahan. Misalnya, kalau dulu kita mengajar menggunakan papan tulis, sekarang dengan alat proyektor dan bahkan menggunakan gadget menjadi media pengganti yang jauh lebih efisien serta bisa menghemat biaya secara signifikan. Di sini titik tekannya adalah evolusi yang sedang terjadi, dan itulah transformasi.

Perusahaan pun juga harus mengikuti perkembangan bisnis bergerak ke arah mana. Sama halnya dengan kami di Garudafood. Siapa yang menyangka dari hanya kacang tanah, bisa membesar seperti sekarang ini. Dari produk kacang inilah yang ditransformasikan. Kacangnya dikemas sedemikian rupa hingga menarik, kemudian brandnya diperkenalkan kepada masyarakat luas, tidak hanya masyarakat lokal tapi melebar ke kancah global.

Bicara mengenai perkembangan bisnis, maka itu terkait dengan budaya apa yang harus dibentuk. Budaya, meletakkan orang sebagai subyeknya. Organisasi itu selalu bicara tentang 3 (tiga) hal, strateginya apa, people-nya seperti apa dan sistemnya bagaimana. Ketiganya tidak bisa dipisah satu dengan yang lainnya. Nah, seringnya kita melupakan bahwa itu tadi saling terkait. Ada yang konsentrasinya ke people saja, tapi tidak peduli dengan strategi maupun sistemnnya.

Pertanyaannya, mana yang terlebih dahulu diprioritaskan? Tetap menurut saya strategi yang harus dikedepankan. Strategi perusahaan akan menentukan bagaimana mempersiapkan SDM (sumber daya manusia), dan bagaimana sistemnya bisa mendukung. Dalam prosesnya, ketiga-tiganya harus diperhatikan. Misalnya, people-nya mau ke Bandung, strateginya bagimana agar bisa sampai dengan cepat. Kalau menggunakan pesawat terbang, ya kita bisa sampai dalam waktu 15 menit, tapi kalau yang ada hanya mobil, maka strateginya adalah mau lewat mana agar tujuan tadi tercapai, dan sistemnya terkait transportasinya tadi mendukung atau tidak.

Kalau dibilang bahwa orang HR itu asyik dengan dunianya sendiri, ini kilas baliknya bahwa HR di Indonesia ini khan ketingalan dibanding dengan bidang-bidang lain. Kita bisa melihat pada era tahun 1970-an itu yang menjadi HR itu siapa, dan yang duduk di posisi tersebut masih yang sosoknya tinggi besar dan berbadan tegap, karena belum concern ke issue people sebagai aset. Kemudian tahun 1980-an, orang-orang psikhologi mulai masuk dan berjaya, dan di tahun 1990-an bergeser mulai banyak para insinyur. Nah, saat ini pergeseran kembali terjadi, di mana kalau menurut saya orang HR yang pas untuk saat ini adalah yang orang-orang yang bisa menguasai teknologi.

Coba saja sekarang di industri manufaktur semuanya sudah serba otomatis semua. Nah, bagaimana orang HR akan bisa menyiapkan orang-orangnya, jika pikiran dan hatinya sudah sama dengan kondisi jaman sekarang. Ini yang saya sebut orang HR harus lebih berada di depan. Ia harus bisa melakukan transformasi yang nyambung dengan kepentingan bisnis perusahaannya.

Seperti kita ketahui bersama, Dave Ulrich, pernah menulis buku tentang “HR Champion” yang membahas tentang 4 hal yang seolah-olah terpisah antara employee champion, administration expert, strategic partner dan change agent, yang dengan pertimbangan saat ini sudah diupdate dalam buku terbarunya “HR from the Outside-In”, dan ini lagi-lagi kita bicara tentang transformasi. Jadi yg harus dilihat sekarang ini adalah bisnisnya apa dulu, kemudian strategi mencapai bisnisnya seperti apa, baru orang HR-nya mau bagaimana. Inilah kenapa orang HR harus berpartner dengan CEO, meskipun ini tidak harus diartikan bahwa orang HR harus tampil di depan, tapi lebih bagaimana ia bisa improve dan bisa mewarnai dalam setiap pengambilan kebijakan organisasi.

Transformasi di perusahaan multinasional mungkin tidak terlalu dikhawatirkan karena ia akan mengikuti standar dari kantor pusatnya, tapi tantangannya adalah di organisasi-organisasi lokal, terlebih di bisnis keluarga, yang mana di setiap generasi bisa berbeda-beda gaya kepemimpinannya. Di sinilah kita perlu sebuah grand-design, misalnya Gen Y kita itu di tahun 2020 mau jadi seperti apa? Kalau ini sudah ditetapkan, lantas pendidikan macam apa yang harus disediakan.

Dalam konteks perusahaan kalau kita tidak mempersiapkan SDM kunci sejak dini, maka ketika bisnisnya berkembang, maka dengan terpaksa, posisi-posisi penting akan diisi oleh SDM-SDM dari luar. Imbasnya apa, tentu saja untuk menarik orang dari luar itu diperlukan effort lebih, dan itu tidak murah. Di sisi lain, jangan lupa, kalau ada orang luar masuk, dikhawatirkan akan ada cost yang tidak terlihat, yakni orang-orang internal yang sudah lama menunggu posisi tersebut, namun begitu sudah dekat, ternyata diisi dari luar. Tidak heran kalau kemudian para karyawan motivasinya akan turun, dan produktivitasnya pun bisa terganggu.

Bagaimana supaya hal tersebut tidak terjadi di organisasi kita, maka orang HR harus punya kemampuan untuk mengintegrasikan semua proses, mulai dari rekrutmennya hingga pensiun. Celakanya dalam prakteknya kita seringkali menunggu sampai para talentini matang terlebih dahulu, sementara bisnis tidak bisa menunggu lama. Kesalahan lainnya kita berani memutuskan bahwa talent belum matang, akan tapi ternyata tidak juga dilakukan development terhadap yang bersangkutan. Secara tidak sadar, ini juga bisa ‘membunuh’ talent dari internal.

Penting juga bahwa transformasi di organisasi itu sejatinya, meneruskan budaya-budaya yang sudah dilakukan atau menggali kembali budaya-budaya yang dulu pernah dimiliki. Kenapa sebuah perusahaan bisa sukses, ini harus digali budaya-budaya apa yang membuat ia bisa berhasil, budaya ini harus digali dari dalam organisasi. Benchmark tetap diperlukan, tapi pada akhirnya adalah kecocokan dengan budaya yang sudah lama tertanam.

Untuk menggali budaya dari dalam ini harus ada keterbukaan. Orang kita itu, seringnya melihat dari sudut pandang luar, tidak percaya diri. Seperti yang saya lakukan saat ini adalah menggali juga, dan itu tadi seringkali kita silau dengan budaya dari luar, padahal kalau mau diimplementasikan, pertanyaannya budayanya sama tidak? Belum tentu khan. Saya pun demikian, meskipun saya pernah di perusahaan multinasional, toh saya tidak bisa begitu saja menerapkan ilmu dari tempat lama ke tempat baru secara mentah-mentah. Karena budayanya jelas berbeda.

Contoh lain kaitan budaya dengan performance management, kalau kita seringkali bicara performance management, orang lebih kepada sebatas ukuran kinerja. Padahal menurut saya, performance managementitu adalah kendaraan kita untuk berubah budaya orang lain. Performance management itu filosofinya adalah orang memiliki paradigma agar orang tergerak untuk melakukan aktivitas berdasarkan performance-base. Diakui bahwa ujungya memang result, tapi bagaimana mencapai result itu tadi maka kendaraannya juga harus diperhatikan, bagaimana sistemnya dan bagaimana kesiapannya.

Delapan tahun lalu saya di Allianz, orang di dalam lift meski satu perusahaan bisa terjadi tidak ada yang saling ngajak ngomong. Kenapa bisa begitu? Inilah tantangannya, hingga akhirnya saya inisiasi untuk diadakan kelas interpersonal skill. Hasilnya, dua tahun kemudian kita malah dikomplain karena di dalam lift berisiknya minta ampun. Orang saling menyapa dari name-tag masing-masing, sehingga semua bisa saling kenal, dan yang terpenting saling ada komunikasi. Ini tidak mahal, dan budaya itu harus mendasari semua program, sehingga kalau kita akan memilih nilai-nilai yang akan dikembangkan, maka budaya itu harus ada di setiap aktivitasnya.

Budaya kalau ia ditarik sendirian, maka budaya tak ubahnya adalah sebuah program belaka, dan begitu program tidak dijalankan, pada akhirnya balik ke kondisi semula. Bicara budaya, budaya itu ada di mana-mana dan ini berfungsi sebagai pilar. Jadi sebenarnya kita hanya perlu menekan button saja, dan kuncinya ada pada komitmen dari semuanya. Kita memang bilangnya semua pihak, tapi seperti kita bersama mafhum, bangsa kita ini khan bangsa panutan, maka posisi leader menjadi penentunya. Kalau saya sebagai orang HR bilang ke karyawan, jelas berbeda kalau CEO yang turun langsung, tapi orang HR masih bisa berperan, yakni sebelum CEO ngomong, orang HR-lah yang membuat konsepnya terlebih dahulu.

Peran lainnya adalah, kita perlu mengingatkan untuk terus fokus. Misalnya, di organisasi sudah ditetapkan bahwa tahun ini adalah tahun eksekusi, maka dalam setiap kegiatan harus tercermin. Tentu saja, ini semua berangkat dari evaluasi yang dilakukan, yang kurang dari kita itu apa, solusinya apa, itu yang harus fokus.

Analogi menarik mungkin kita bicara tentang klub bola di Liga Inggris. Kita bisa lihat bahwa ngomongin Manchester United itu beda jauh dengan klub bola asal Wales, Swansea City. Tapi menarik dibedah kenapa bisa, Swansea City yang bisa dibilang baru kemarin sore ternyata bisa menyabet trophy Capital One Cup atau Piala Liga Inggris seusai membantai klub League Two (divisi IV), Bradford City, 5-0 di pertandingan final di Wembley, awal-awal tahun 2013 ini.

Kalau dilihat dari pemain Swansea City, tidak ada yang star, tapi justru inilah kuncinya. Pemilik klub, pelatih, pemain dan didukung suporternya minta rasa kebersamaan yang tinggi. Masalah akan muncul ketika Swansea nanti para pemainnya dilirik oleh klub-klub raksasa. Sangat mungkin satu pemainnya yang dibeli klub sekelas MU, gajinya akan berlipat-lipat dari klub lamanya. Tapi, dia bisa long-term nggak di situ, dia siap nggak dengan kompetisi di internal klub.

Resiko memang. Dan ini memang tergantung bagaimana kita melihat dari sudut pandang yang berbeda.Dalam konteks organisasi, kalau kita hendak mempertahankan key-talent maka kita bicara tentang bagaiman engagement program dan sebagus apa komunikasi dengan key talent yang ada di dalam organisasi tersebut.

Penjabaran HR strategi yang selaras dengan strategi bisnis dan sistem, menurut saya sebetulnya simpel saja. Berkaitan dengan bisnis, kita tanya orang bisnis itu perlunya apa, kebutuhannya apa. Orang HR tidak boleh sombong, dengan memaksakan program yang dibilang keren. Balik lagi, orang bisnis perlunya apa, maka yang bisa dilakukan HR; pertamamengenai SDM, ya kita penuhi, kita isi. Kedua mengenai isu SDM yang siap pakai. Ini penting, karena orangnya ada, tapi kalau ternyata tidak siap pakai, itu sama juga bohong. Setelah orangnya ada, siap pakai, kemudian kita perlu orang-orang yang engage. Ya sudah, buat saya itu sudah cukup, dan mau ke mana-mana, tiga unsur itu saja yang harus dipegang.

Jadi kalau boleh menyimpulkan, pertama, untuk mengisi SDM atau fulfillment itu perlu strategi rekrutmen, dan rekrtumen ini sebisa mungkin diisi orang dari dalam. Kedua, soal readiness, berarti kita bicara mengenai training and development kepada para talent. Ketiga, engagement erat dengan compensation and benefit, reward system, performance management system, dan jangan lupa dikomunikasikan dengan baik.

Itu kalau kita bicara untuk keperluan keluar, nah untuk kita selaku orang HR-nya sendiri bagaimana? Ini penting, karena kita pun juga harus bisa menjawab tantangan tersebut. Kalau saya sih kuncinya cuma dua, satu alignment dan kedua adalah kompetensi. Kalau yang tiga di luar tadi bisa dipegang dan dua yang di dalam bisa didapatkan, saya yakin hasilnya akan excellent. Terakhir, tentu semua ini harus terintegrasi secara sistem, misalnya kalau kita bicara rekrutmen, ya bagaimana sitemnya dibangun, demikian juga kalau bicara soal training atau pun ke soal performance management, sistemnya mendukung tidak. (*)

*) Mursosan Wiguna, Corporate Human Capital and Corporate Affair Director at Tudung Group (Holding Co of GarudaFood Group and SNS Group)

Tulisan ini pernah dimuat di Majalah HC edisi Maret-April 2013

Tags: , ,