Human Development Strategy: Gugus ‘Black Swan’ (Bag 2)

GMP

Banyak yang menggelengkan kepala ketika ide ini saya lontarkan. Sekedar ide ‘asal out of the box’ atau ide yang sebenarnya bisa diimplementasikan serta menghasilkan karya inovasi yang bernuasa Black Swan. Mari kita lihat penjelasan saya dengan lebih rinci.

Pemikiran ini bermula dengan suatu keyakinan bahwa pada dasarnya setiap orang yang telah menaiki jenjang kepangkatan tertentu dalam sebuah organisasi memiliki kemampuan untuk menyerap ide bisnis bidang lain secara lebih baik. Katakanlah, tingkatan manajer atau kepala bagian, mereka sudah sering melakukan transaksi multi tugas dan cross functional karena dilihatkan dalam berbagai team untuk membahas masalah bisnis secara bersama.

Yang sering menjadi masalah, keaktifan mereka dalam kelompok atau gugus tugas itu hanya sekedar mewakili fungsi, profesi dan pekerjaannya. Mereka diminta kontribusi untuk menyukseskan proyek tertentu di departemen masing-masing. Penekanan aspek kontribusi fungsional yang ia emban membuat kerja team adalah kerja individu dalam kelompok. Sinkronisasi tugas dan aktivitas agar tugas bersamna itu tidak bertabrakan. Akibatnya, kepala para manajer yang ikut dalam team ini hanya sekedar bagian dari team yang harus dikerjakan oleh bagiannya seperti yang selama ini ia kerjakan.

Ini adalah bentuk kelompok kerja yang paling sederhana. Tidak akan menghasilkan karya Black Swan karena masing-masing berfungsi sebagai White Swan yang tidak mau didobrak oleh pemikiran lain diluar bidang keilmuannya oleh orang lain yang dianggap tidak mengerti lebih rinci.

Seandainya, gugus kerja itu diubah menjadi GBS (Gugus Black Swan), maka kerangka kerja dan kontribusi yang diharapkan menjadi sangat berbeda. Setiap anggota team harus melepas topi fungsional mereka masing-masing dan merumuskan inovasi baru sebagai hasil kerja team secara keseluruhan. Karena sifatnya sebagai GBS, akan lebih Black lagi kalau angota GBS ini tidak dilibatkan anggota dari bidang yang sedang akan dibedah dan diionvasi dengan GBS. Tidak adanya White Swan, sebagai orang yang sudah sehari-hari bergelut dengan masalah disitu, membuat ide baru akan segar kartena tidak terdengar kalimat sinis semacam “Ah itu teoritis, Itu mimpi. Sudah pernah dicoba beberapa tahun lalu tapi gagal. Pasti tidak disetujui Boss. Down to Earth saja jangan ngawang-ngawang-ngawang”. Kalimat yang men’destroy’ ide baru itu akan lenyap karena tidak ada orang yang merasa lebih tahu.

Misalnya, GBS dengan thema New Product Launching, seharusnya tidak diisi oleh oleh dari disiplin ilmu pemasaran, penjualan dan promosi. Siapkan gugus yang beranggotakan manajer di bidang penggajian, rekruitment, general affairs, pembukuan, purna jual. Biarkan mereka mengkaji ide BS berdasarkan apa yang ada di benak- masing-masing yang tidak dikungkung oleh pakem keilmuan.

Bentuk lain dari GBS adalah mentor terhadap program yang selama ini dikenal populer dengan Management Trainee (MT). Sudah menjadi hal yang lazim kalau mentor umumnya berasal dari fungsi yang nantinya akan diemban oleh MT. Ini bisa diperkaya dengan membentuk team mentor (bukan satu orang tapi sekelompok orang) dari disiplin ilmu yang berseberangan (maaf menggunakan kata yang terlalu kasar). Misalnya MT Marketing, seluruh mentornya berasal dari orang keuangan dan produksi. MT Keuangan, mentornya adalah orang pemasaran dan IT. MT Produksi mentornya orang Legal dan Pembukuan. Disiplin ilmu yang kelihatannya paradoxal ini akan membuat pengembangan menjadi lebih mendalam.

Tingkat yang paling tinggi adalah GBS team untuk restructuring the business secara keseluruhan. Penempatan ‘orang baru’ di bidang yang tidak dikenal selalu membuat was-was. Kalau sukses, dianggap ekseptional sedangkan kalau gagal dianggap lumrah. Ini yang membuat rotasi di tingkat atas menjadi tersendat. Mr Lou mampu membuat IBM berubah bentuk karena ia bukan hanya tidak paham teknologi tapi tidak mau dibuat paham teknologi rumit yang mengkerdilkan solusi yang bisa ditawarkan ke pelanggan. Pendekatan ke arah pemasaran dan pelanggan yang membuat IBM mampu bangkit dari keterpurukan bahkan langsung jauh meninggalkan pesaing dekatnya Compaq dan HP yang saat itu sebenarnya sedang dalam posisi prima.

Di Indonesia pun, Eksekutif Black Swan (EBS) banyak digulirkan dengan sistimatis oleh group Astra misalnya. Dalam penempatan sebagai direksi dan eksekutif, CEO Astra dibarengi dengan CHR Astra selalu mampu membuat kejutan. Pengalaman menjadi nomor dua, potensi dan kesatuan team menjadi nomor satu. Tak heran banyak kejutan bisnis dan solusi yang terjadi secara simultan di kelompok ini. Bayangkan perusahaan asuransi yang dikomandoi oleh orang yg tak berpengalaman di bidang ini, atau bidang pertambangan dipimpin lulusan pertanian dengan pengalaman di bidang IT, Bidang Agro dipimpin oleh orang manufaktur dan audit. Keberanian CEO dan CHR Astra mencoba EBS membuat gairah dan dinamika organisasi menjadi hidup. Tentu tidak semua sukses, tapi setidaknya EBS mampu menghadirkan gejala baru yang membuat offering ke pelanggan mengejutkan pesaing yang hanya mengandalkan pakem dari pengalaman.

Pertanyaannya, beranikah organisasi anda mencoba ? Setidaknya dari GBS sebelum beranjak ke EBS. CHR dan CEO harus kompak dan mengawasi agar tidak diganjal di tengah jalan oleh orang yang terusik dengan pendekatan baru yang membuat konsep career path menjadi usang.

Penulis, Paulus Bambang WS adalah Author buku ‘Best Seller’: ‘Built to Bless’ dan buku terbaru ‘Lead to Bless Leader’ Kepemimpinan yang menjamin perusahaan SEJAHTERA dan karyawan BAHAGIA.

Tags: , ,