Budaya Perusahaan dan Tabiat CEO

paulusbambangws

paulusbambangws

 

Oleh : Paulus Bambang WS

www.paulusbambangws.com

twitter @paulusBWS

FB : www.facebook.com/paulusbambangws

 

Hampir semua perusahaan kelas menengah atas mengenal apa itu budaya perusahaan. Bahkan banyak yang sangat antusias sehingga mengundang konsultan kondang untuk merumuskan budaya perusahaan sampai penjabarannya ke budaya kerja. Tarifnya lumayan, sekitar 3 milyar rupiah karena konsultan ini sudah membuat hal yang sama di puluhan perusahaan dengan tokoh kondangnya bergelas Profesor sekaligus pernah jadi CEO Top.

Dalam beberapa minggu pertama, antusiasme ini masih nampak. Bahkan ketika dilakukan ‘kick off’ dan ‘closing project’, banyak CEO yang ikut ambil bagian dan menjadi ‘motivator’ serta ‘inspirator’ seperti yang diskenariokan oleh sang sutradara. Maklum, sayapun pernah mengalaminya, menjadi presentator budaya kerja baru yang secara tertulis saya beri predikat ‘summa cum laude’.

Tahun pertama, antusiasme team SDM masih nampak, berbagai program sosialisasi dan kompetisi dilakukan. Seluruh kalangan, dari atas dan bawah sibuk untuk program sosialisasi ini. Alhasil, hampir semua tahu apa itu budaya perusahaan dan apa itu budaya kerja. Apa yang ‘Do’ dan apa yang masuk klasifikasi ‘Don’t’.  Rincian perilaku tertulis rapi dan tercetak indah. Plakat dan poster ada dimana-mana. Semarak sosialisasi nampak sangat jelas, tentunya semua ini membutuhkan unsur biaya yang tidak sedikit.

Melihat semarak dan antusiasme tersebut, team SDM dan para direksi makin yakin bahwa mereka akan melihat budaya baru yang ‘wah’, yang merubah bentuk perusahaan seperti yang tertera di plakat dan piagam yang ditanda tangani oleh berbagai pemangku kepentingan. CEO makin yakin, kinerja akan meningkat, kepuasan pelanggan akan melonjak, biaya akan turun, integritas akan naik, karyawan semakin loyal, proses bisnis semakin ramping dan ujung ujungnya berlabuh pada titik penting yaitu profitabilitas meningkat, pangsa pasar naik dan nilai kapitalisasi pasar meroket. Ini adalah ‘janji’ yang biasanya dipresentasikan oleh para konsultan ketika ingin merajuk perusahaan menerima proyek ini.

Semua tepat, semua benar. Itu adalah keinginan yang wajar dan sejarah membuktikan – dengan berbagai data sahih – bahwa budaya perusahaan yang kokoh akan membuat perusahaan semakin lestari dan sukses. Itu sebabnya banyak yang berlomba ingin memiliki budaya perusahaan seperti perusahaan idola.

Setelah beberapa saat, semua mulai tertunduk lesu. Team SDM yang dulunya antusias menjadi ‘was was’ karena indikator kinerja yang didengungkan tidak menunjukkan perbaikan berarti. Bahkan secara statistik ada yang bisa membuktikan bahwa korelasinya tidak ada antara program budaya perusahaan dan kinerja keuangan perusahaan.

Kalau sudah begini, team SDM dijadikan kambing hitam. Dianggap programnya salah, konsultannya salah dan prosesnya salah. Karena dituduh, team SDM mengelak dengan menunjukkan data bahwa pimpinan lapangan tidak sepenuh hati mendukung program ini, jadual mulai molor dan partisipasi aktif pimpinan luntur tidak seperti ketika sosialisasi pertama. Pimpinan lapangan ganti menuduh program yang terlalu berbelit dan akhirnya menyimpulkan bahwa konsultannya keliru. CEO dan direksi yang meminta ‘return on investment’ dari investasi dari program budaya perusahaan mulai angkat alis, mencibir bahwa ini adalah program hura hura saja.

Menyedihkan dan menyakitkan. Team HRD, pimpinan lapangan, karyawan dan konsultan yang sudah bersusah payah akhirnya mendapat predikat program ini hanya ritual semarak gaya SDM.

Sebagai pimpinan perusahaan, pernah jadi pimpinan lapangan dan pimpinan SDM saya ikut tersentak ketika para CEO dan Direksi mulai mencibir program-program seperti ini dan menghakimi team SDM mereka sebagai team yang hanya buang uang dan tenaga. Saya ikut tersinggung tentunya.

Beruntung sebagai sesama pimpinan, saya bisa bicara jujur dengan mereka – apalagi di Indonesia biasanya para CEO mengukur kemampuan CEO lain dengan omset, keuntungan, dan besarnya perusahaan. Kalau jauh lebih besar, maka ia akan mendengar wejangan CEO lain sebaliknya kalau lebih kecil dari perusahaanya, ia melecehkan.

Saya katakan, ada tiga kegagalan besar kenapa budaya perusahaan yang diinginkan tidak sesuai dengan praktek di lapangan dan kenapa banyak program seperti ini yang hanya menghasilkan tumpukan kertas dan pamflet yang tidak dijalankan oleh karyawan.

Pertama, CEO yang tidak meyakini bahwa budaya perusahaan itu penting dan karenanya masuk di prioritas agendanya. Ini yang sangat fatal. CEO menyetujui anggaran karena sulit menolak apalagi kalau direksi lain setuju. Padahal secara jujur dia tidak percaya program model seperti ini. Kehadirannya hanya kehadiran fisik tapi jiwanya tidak hadir. Ini mudah dideteksi, sekitar 10 menit saya bisa tahu apakah CEO ini percaya hal budaya atau hanya fokus kinerja keuangan. Sangat jelas dari perilaku dan komunikasi verbalnya – khususnya ketika dialog dengan sesama CEO di lapangan golf atau makan malam di resto.

Kedua, CEO mungkin meyakini tapi tidak terlibat langsung dalam penyusunannya karena soal prioritas kerja yang lain. ‘Pokoknya saya dukung karena saya percaya. Saya delegasikan ini semua ke Anda. I will back you up and you get all my support’, begitu katanya berapi api meyakinkan konsultan dan team SDM ketika ‘kick off’ program. Akibatnya, ketika konsep budaya sudah jadi, program sudah dilaksanakan, CEO terkejut karena tidak sesuai dengan yang dibenaknya dan tidak seirama dengan ‘maksud’nya. Tidak terhindarkan, program ini menjadi terhambat. Semua melangkah separuh hati. Hidup segan mati tak bisa.

Ketiga, CEO yakin, terlibat dalam penyusunan secara aktif namun dalam implementasinya – khususnyta ketika menghadapi krisis ekonomi seperti penjualan menurun, keuntungan menurun, pangsa pasar tergerus, ia mulai goyang. Ingin kembali ke pola lama yang ‘berbeda’ dengan budaya baru. Misalnya budaya baru bicara soal Integritas, Inter Relasi dan Inovasi  menjadikan ia gamang untuk tetap teguh memegang GCG, ‘loyal to process’ sebagai ‘the DO’ dari Integritas. Ketika kegamangan makin memuncak akhirnya, CEO ini tak berdaya melawan napsunya sendiri dengan mengeluarkan perintah harian yang jelas dan tegas yang harus dilaksakan oleh seluruh karyawan misalnya :

1. Sudah saatnya para tenaga penjual menjalin keintiman lagi agar kepuasan pelanggan kembali seperti semula. Program diskon dan insentif pribadi kembali dijalankan (pada budaya baru sudah dilarang karena ini masuk kategori non GCG)

2. Tenaga pemasaran didorong untuk ‘belajar lagi minum bir dan siap menyediakan bibir menado’ kalau itu merupakan keinginan pelanggan. Padahal di budaya baru jelas tertera ‘The Don’t” dalam program kepuasan pelanggan.

3. Bagian keuangan harus kreatif memikirkan dikonto khusus untuk bagian pembelian agar produknya menjadi pilihan utama, padahal di budaya baru melarang memberi apapun dalam bentuk apapun.

4. Bagian SDM diperintahkan mengurangi karyawan dengan program khusus untuk menghemat biaya, padahal di budaya baru bicara soal  ‘menghargai keryawan sebagai asset yang paling berharga’.

Masih banyak lagi, tapi bagi saya intinya yang merusak budaya perusahaan – baik lama maupun yang baru – adalah TABIAT CEO sendiri yang tidak sesuai dengan budaya perusahaan yang tertulis rapi. Karyawan akan mencontoh dan meneladani ‘apa yang dilakukan CEO bukan yang dikatakan’. Karyawan akan melihat ‘the Do’ and ‘The Don’t’ dari sikap CEO dibandingkan apa yang dihasilkan konsultan dan team SDM. Itu sebabnya, budaya yang sudah dibangun bertahun tahun bisa hancur kalau salah pilih CEO yang tidak bertabiat budaya tersebut. Satu orang bisa merusak seluruh tatanan organisasi.

Ini yang perlu disadari pemegang saham, ketika salah memilih pimpinan atau CEO – entah organisasi nirlaba, lembaga publik maupun swasta – maka seluruh organisasi bisa ‘hancur’ kredibilitasnya. Kasus yang baru saja melanda misalnya MK dan SKK Migas membuktikan, satu orang bisa menghancurkan reputasi yang sudah dibangun bertahun tahun.

Itu sebabnya, para CEO harus sadar, mereka adalah lambang budaya itu sendiri. Budaya perusahaan adalah tabiat CEO itu dalam kehidupan sehari hari. CEO yang poligami atau poliandri, jangan harap meneguhkan budaya perusahaan yang cinta istri satu sampai mati. CEO yang preman, menghalalkan segala cara, jangan harap punya anak buah yang jujur dan tulus. Ini akan membuat budaya organisasi yang faktual bukan imajiner.

Nah, dalam kerangka kepemimpinan 2014, kalau kita salah pilih wakil rakyat dan presiden artinya tidak melihat tabiat tapi hanya kata kata yang diumbar, budaya bangsa kita akan berubah. Apa kita mau?

 

*) Paulus Bambang WS adalah penulis buku BUILT TO BLESS, LEAD TO BLESS LEADER, dan BALANCING YOUR LIFE. Good Morning Partner (GMP) dari Paulus Bambang WS hadir setiap hari Senin di PortalHR.com. Edisi-edisi sebelumnya dapat dibaca melalui link di bawah ini. Kami juga mengharapkan partisipasi pembaca melalui form komentar. Komentar-komentar menarik akan mendapatkan hadiah buku dari penulis.

Tags: ,