Turnaround Cepat, Efektif dan Eisien ala Aetra

Melakukan restrukturisasi organisasi sekaligus memberdayakan karyawan hingga mencapai target yang diinginkan biasanya butuh waktu cukup lama. Namun, hal itu tidak berlaku di PT Aetra Air Jakarta. Bagaimana caranya?

1 April 2009. Hari itu, 80 karyawan PT Aetra Air Jakarta level manajer ke atas (termasuk direksi) berkumpul di salah satu ruang rapat. Wajah mereka tampak serius. Ada apa gerangan? “Hari itu kami melihat bahwa kondisi perusahaan sudah urgent (gawat). Kami sudah melakukan perubahan sejak November 2008, namun sampai hari itu (1 April 2009) score board kami belum bergerak ke arah yang positif,” ungkap Syahril Japarin, Presiden Direktur PT Aetra Air Jakarta saat ditemui HC beberapa waktu lalu.

Aetra, dahulu bernama PT Thames PAM Jaya (TPJ), adalah perusahaan yang mengelola, mengoperasikan, memelihara sistem penyediaan air bersih, dan melakukan investasi di wilayah Timur Jakarta berdasarkan kontrak kerja sama dengan PAM Jaya selama 25 tahun, dimulai sejak 1998-2023.

Perusahaan yang menyediakan air bersih untuk memenuhi kebutuhan masyarakat ini memiliki lebih dari 2 ribu karyawan. Dengan karyawan sebanyak itu, sayangnya perusahaan tidak berkinerja sesuai harapan. ”Saya membaca profil para pegawai di sini. Menurut saya mereka luar biasa,” ujar Syahril memuji. Mengapa luar biasa? ”Kami punya 40 orang master degree yang mayoritas lulusan dari luar negeri, 300 sarjana, dan banyak pula yang D3,” katanya mengemukakan alasan.

Dengan latar belakang SDM yang memiliki tingkat pendidikan relatif tinggi, Syahril berkeyakinan, kinerja perusahaan bisa lebih kinclong. Maka, tak berlebihan ketika akhirnya ia menggulirkan program restrukturisasi perusahaan pada 17 November 2008. ”Saat itu saya katakan kepada manajemen bahwa kita harus melakukan perubahan untuk masa depan perusahaan. Demi mencapai tujuan itu, kami minta bantuan Pak Alex Denni dari Dunamis (perusahaan konsultan SDM, red) untuk melaksanakan eksekusi melalui penerapan 4-DX (Four Disciplines of Execution),” ungkap Syahril menjelaskan.

Bisa dikatakan, perubahan interen di Aetra menjadi fokus utama jajaran manajemen dan Dunamis saat itu. ”Pak Alex bilang kepada saya, setelah proses restrukturisasi kinerja perusahaan akan turun dulu, baru naik lagi. Biasanya memakan waktu sekitar 1-2 tahun,” kata Syahril. Ia mengaku kaget dan tak bisa menerima alasan tersebut. ”Customer saya tidak bisa terima kalau waktunya sepanjang itu. Saya minta agar waktunya diperpendek,” tuturnya mengenang.

Pada mulanya penurunan kinerja tak bisa dihindari. Menurutnya, hal itu terjadi karena adanya beberapa penyesuaian pascarestrukturisasi. Misalnya, karyawan Aetra yang selama puluhan tahun tidak pernah dirotasi, 90 persen mengalami rotasi. ”Perputaran itu berdasarkan struktur yang baru dan kompetensi masing-masing karyawan,” ujar Syahril menambahkan.

Selama berlangsungnya proses tersebut, ia bersyukur karena tidak ada riak yang berarti dalam rotasi besar-besaran itu. ”Yah, memang ada yang ngomel dan ngedumel. Selebihnya cukup mulus dan itu saya syukuri,” katanya sembari tersenyum. Salah satu kunci kesuksesan Aetra sehingga perubahan tahap awal ini berjalan mulus adalah, dengan menyentuh aspek spiritualitas karyawan. ”Tahun 2008 kami mulai dengan pelatihan ESQ (Emotional Spiritual Quotion). Sebanyak 400-600 karyawan selama empat batch kami ikutkan pelatihan ESQ,” ungkapnya.

Di samping itu, manajemen mendesain kultur baru yang lebih berorientasi kepada pelanggan, profesionalisme, komunitas, dan lingkungan. ”Ini bukan sekadar dipajang di dinding. Kami buatkan paketnya, video profile, games, dan role play. Semua karyawan wajib mengikuti training untuk mendapat pembekalan,” papar Syahril.

Kendati sudah melakukan berbagai upaya, toh pencapaian Aetra belum bergerak ke arah yang diharapkan. Tiga bulan berlalu, namun belum ada kemajuan yang cukup berarti. Syahril merasa gerah dan tidak mau menunggu lebih lama lagi. ”Akhirnya 1 April 2009 kami formulasikan ulang Wildly Important Goals (WIG). Sampai tengah malam kami kumpulkan para manajer untuk merumuskan ini,” kata Syahril sambil menambahkan, hari itu rapat baru berakhir pukul 1 dini hari.

Rumusan WIG digongkan pada 1 April 2009. Ia terus memantau. Namun, lagi-lagi, Syahril merasa belum ada pergerakan yang berarti sampai bulan berikutnya (Mei 2009). ”Semua orang menyangka dirinya sudah membuat target yang mengarah ke target perusahaan. Ibaratnya, saya minta mereka ke Bandung lewat Cipularang, tapi mereka lewat Jagorawi,” ujar Syahril memberi analogi.

Lantas, bagaimana solusinya? Inilah yang dilakukannya. Syahril menggenjot unit Service Support Group dengan target pergerakan harus tercapai. “Harus berubah total. Saya katakan kepada karyawan, Anda harus bisa. Siang malam, Sabtu Minggu, kalau perlu 24 jam, ha ha ha,” katanya terbahak sambil melanjutkan, ”itu terjadi, dan teman-teman melakoni. Alhamdulillah, 1 Juni 2009 hasilnya mulai terlihat. Kami seperti mendorong truk tua, speedometer-nya mulai bergerak sedikit demi sedikit.”

Berkat pergerakan itu, Aetra berani menaikkan targetnya kepada pemegang saham. Pergerakan ini terasa betul baik pada kenaikan volume maupun non revenue water (NRW, air yang terbuang). ”NRW menurun sedikit demi sedikit,” kata Syahril. ”Hari ini harus lebih baik dari hari kemarin. Ukuran kita itu saja sehingga kurva Aetra selalu naik,” tegas pimpinan dari 40 General Manager yang 14 orang di antaranya mendapat sertiikasi 4-DX dari Dunamis, ini. Aetra yakin mampu mewujudkan janji mereka ke PAM Jaya. ”Sekarang manajemen sudah berada di jalur yang benar dan bahan bakarnya adalah performance management system. Maka, kami memberikan bonus dan kenaikan gaji bagi karyawan yang berkinerja baik,” ungkap Syahril.

Melalui pemetaan kompetensi, Aetra melangkah untuk lebih efektif dan eisien. Salah satu strategi human capital yang digulirkan Aetra selain merotasi karyawan adalah pembentukan Tim Change Management (CM) dan Performance Evaluation Group (PEG – terdiri dari 99 karyawan tetap dibantu dua konsultan dari luar).

”Tim Change Management terdiri dari 14 orang, meliputi senior manager dan manajer yang terpilih dan dipilih oleh direksi. Dasarnya adalah memenuhi keberagaman, dari berbagai macam latar, memiliki kemampuan memimpin, beban kerjanya tidak berlebihan dan memiliki visi perubahan untuk perusahaan,” urai Syahril. Di matanya, tim CM adalah arsitek perubahan Aetra yang dibantu oleh para change agents. ”Change agents diambil dari lingkaran berikutnya, terutama dari level supervisor ke bawah,” lanjutnya.

Syahril mengungkap sebuah fakta menarik tentang PEG. Menurutnya, ini adalah satu grup yang dibentuk berdasarkan kebutuhan karyawan. Maksudnya? Dijelaskannya, dalam penempatan tugas di Aetra, terkadang ada beberapa karyawan yang tidak tepat bila ditempatkan di divisi operasional. Sesuai komitmennya bahwa tidak ada terminasi karyawan, maka ia memutar otak memikirkan satu grup baru untuk menampung karyawan seperti ini.

”Mereka kami alihkan ke sebuah grup yang kami beri nama Performance Evaluation Group. Tugasnya adalah memantau semua perkembangan di bagian operation, mengevaluasi dan memberikan timbal balik kepada Board Of Director (BOD),” papar Syahril menerangkan.

“Awalnya mereka merasa seperti tersingkir,” lanjutnya, ”tapi kini saya dengar dari lini senior manager, mereka bersemangat tinggi untuk turun ke lapangan melakukan pengecekan.” Bila dianalogikan seperti permainan sepak bola, Syahril mengibaratkan PEG sebagai komentatornya. Dengan berbagai perubahan dan perjuangan yang tak mengenal kata lelah, pencapaian Aetra dalam proses restrukturisasi ini mampu mematahkan teori yang mengatakan butuh waktu 1-2 tahun untuk melakukan turnaround.

“Alhamdulillah. Dunamis pun memberi kami penghargaan khusus. Karena tidak ada dalam sejarah mereka perubahan sesingkat ini. Pencanangan perubahan ditetapkan 17 November 2008, dan bulan Juni 2009 sudah turnaround. Berarti hanya sekitar 7 bulan,” papar Syahril dengan ekspresi bahagia. Rupanya, prestasi ini menarik peneliti dari Tokyo University datang ke Aetra. ”Saya katakan pada mereka, Anda jangan bandingkan kami dengan Aetra sebelum diambil alih. Akan berbeda situasinya. Ini adalah perusahaan yang baru lahir kembali. Tahun 2008 dikandung, 2009 baru merangkak berjalan, dan kini mulai berlari,” jelas Syahril sembari tertawa. “Inti dari re-engineering adalah empowering (memberdayakan) sumber daya manusia. Apa pun yang terjadi tidak boleh ada PHK. Namun demikian, target bisnis tetap tercapai,” Syahril menyimpulkan.

Alex Denni, Chief Executive and Learning Oficer Dunamis Consulting, yang berperan serta dalam proses re-engineering Aetra, teringat sebuah pepatah lama. “Mempertahankan jauh lebih sulit daripada mencapai suatu prestasi,” tulis Alex dalam surat elektroniknya kepada HC. “Disiplin yang sudah dimiliki harus terus dijaga dan dirawat. Salah satunya dengan menyelaraskan Human Capital Management System dengan perilaku dan proses serta hasil yang diperoleh oleh masing-masing Divisi atau Departemen,” katanya menyarankan.

“Reward System, Career Management (Talent Management), dan Development Plan menjadi alat yang akan membedakan orang-orang yang telah terbentuk memegang teguh disiplin, dengan orang-orang yang kembali berperilaku seperti sebelum proses re-engineering dilakukan,” ungkap Alex membandingkan. (Rina Suci Handayani)

Artikel ini pernah dimuat di Majalah HC April 2010