Melejitkan Perusahaan melalui Perubahan Perilaku

Menurunnya produktivitas dan daya saing perusahaan bisa jadi karena perilaku  karyawan yang kurang baik. Bagaimana  mengubahnya? Berikut ini pengalaman PT Pamapersada Nusantara yang berhasil mengubah perilaku karyawan hingga mampu melesatkan pen dapatan perusahaan.

“Semangat Pagi!” Kata-kata itu menggaung lantang dari direksi PT Pamapersada Nusantara (Pama). Suaranya bergelora membakar semangat karyawan yang berada di suatu ruangan untuk apel pagi pada pukul 8. ”Semangat Pagi!” Serentak karyawan Pama menyambut salam yang menjadi ikon perusahaan ini. Ucapan salam menjadi pemompa semangat bagi karyawan untuk menjalani tantangan kerja di hari itu. Alhasil, semua karyawan mulai dari level operator, supervisor, manajer dan top manajemen,  memulai  hari dengan senyum dan semangat yang menggelora.

Itulah suasana pagi yang terlihat di Pama. Anak perusahaan PT Astra International ini tercatat sebagai salah satu pemain besar dan disegani di industri tambang batu bara di Indonesia. Salam ”semangat pagi” tampaknya mudah dilakukan. Namun, di baliknya menyimpan berbagai kisah tentang perubahan perilaku karyawan yang  mendorong kemajuan Pama, baik dari segi profit maupun daya saingnya.

“Pama  adalah  operator  pertambangan  yang  beroperasi  di  seluruh  Indonesia. Terutama di Kalimantan dan sempat di Freeport, Papua,” kata Tri Yuli Adriana, Head of Human Capital Development Department PT Pamapersada Nusantara saat memberikan presentasi di Binus Business School, Jakarta, April lalu. Beberapa tahun terakhir, Pama membuat lompatan bisnis yang mencengangkan. Bayangkan saja,  pada  1993  Pama  masih  mencatat pendapatan  sebesar  Rp  81  miliar.  Lima belas  tahun  kemudian,  tepatnya  pada 2008, pendapatan perusahaan mencapai Rp 15,5 triliun. Tahun lalu (2009) telah meningkat menjadi Rp 16,5 triliun.

“Kami melakukan peningkatan revenue 225 kali dalam waktu 15 tahun. Dalam jangka waktu yang sama, net income after tax mencapai 356 kali. Saat Pama berusia 20 tahun, kami bercita-cita revenue perusahaan mencapai Rp 30 triliun dengan net income Rp 300 miliar,” demikian Yuli menguraikan.

Apa rahasia keberhasilan Pama? Nah, ini yang menarik. Yuli membeberkan bahwa lompatan  besar  itu  terkait  erat  dengan perubahan  perilaku  karyawan  Pama. Selama ini ia mengamati, orang Indonesia tidak kalah pintar dari orang asing. “Kita punya teknologi, sistem dan kompetensi yang sama dengan SDM dari luar negeri. Tapi kenapa kita tidak bisa memberikan kualitas produk yang sama dengan orang di  luar  negeri?” tanya  Yuli  menelisik.  ”Kuncinya adalah akuntabilitas,” jawabnya yakin.

Yuli menjelaskan, akuntabilitas mencakup tiga  hal  penting,  yaitu  kompetensi, keberanian,  dan  komitmen.  Kompetensi bisa  diasah  dan  ditingkatkan  lewat pelatihan dan praktik. “Kalau kita bicara tentang  produktivitas  dan  daya  saing, kaitannya  dengan keberanian  dan komitmen,” ungkapnya.

Untuk  meningkatkan  kompetensi,  saat ini caranya mudah saja. Melalui internet semua orang bisa memiliki kemampuan dan pengetahuan yang sama. ”Masalahnya, ketika  kita  mengeksekusi  kompetensi, apakah kita punya keberanian?” tanyanya. Sulit  mengungkapkan  pendapat  di depan  umum,  itulah  salah  satu  contoh lemahnya  keberanian  yang  sering ditemui  di  Indonesia.  Selain  itu,  Yuli menilai, masyarakat kita cenderung tidak membiarkan orang melakukan kegagalan.

”Kalau  kita  tidak  pernah  memberikan ruang untuk melakukan kegagalan sejak dini, kita tidak akan pernah memiliki orang-orang yang berani,” komentarnya. Ia  percaya  bahwa  keberanian  perlu dibentuk  sejak  kecil  dengan  cara mempraktikkannya  secara  langsung (learning  by  doing).  Tapi  bila  kadar keberanian dan komitmen sudah telanjur kurang, menurut Yuli, solusinya adalah mengatur  perubahan  perilaku  atau managing behaviour change. ”Kami me-manage behaviour melalui management culture,” katanya menambahkan.

Sebelumnya,  karyawan  Pama menganggap  perilaku  bukan  hal  yang penting  dalam  bekerja.  Yuli  menilai, hal-hal  kecil  yang  dianggap  remeh oleh karyawan dapat menghemat biaya operasional  hingga  miliaran  rupiah. ”Satu  contoh,  operator  kami punya kebiasaan istirahat siang. Mereka tidur selama 15 menit dengan AC menyala. Itu berlangsung bertahun-tahun sejak Pama ada, tidak ada yang mengingatkan dan itu dianggap  biasa,”  ungkap  Yuli  blak-blakan.

Setelah  dievaluasi  oleh  team  fuel management, AC yang menyala selama satu  menit bisa  menghabiskan  15  liter bahan  bakar.  ”Bayangkan  15  liter  X 5  menit/satu  orang.  Belum  jumlah operatornya.  Kita  tahu  harga  solar  di industri  lebih  mahal.  Selama  ini  tidak ada yang mengingatkan karena dianggap biasa,”  urainya.  Dari  contoh  kecil  itu, Yuli  menyimpulkan,  peningkatan produktivitas, daya saing, dan kenaikan revenue,  bisa  dimulai  dari  perubahan perilaku.

Pama merekrut karyawan baru sebanyak 2-3  ribu  orang  per  tahun.  Sebagian besar merupakan operator dengan latar belakang  pendidikan  lulusan  SMA. Culture  shock  otomatis  terjadi  di  level ini  karena  pendapatan  yang  mereka terima tiap bulan relatif besar, yaitu Rp 4,5 – 5 juta per orang termasuk upah lembur. ”Bayangkan, yang biasanya tidak pernah pegang uang banyak jadi punya pendapatan besar. Belum lagi booming bisnis  membuat  turnover  tinggi.  Ada banyak  atasan  karbitan  yang  belum waktunya  menjadi  atasan,”  kata  Yuli seraya menjelaskan bahwa akibat hal ini terjadi disharmoni di banyak unit kerja. Yang namanya perubahan tentu bertahap.

Demikian  pula  di  Pama,  perubahan diawali  dengan  mengidentiikasi perilaku  yang  tidak  mendukung (unsupportive behaviour) di setiap unit. “Kami  mengidentifikasi  unsupportive behaviour  yang  terjadi  di  suatu  unit kerja  yang  kecil-kecil.  Sekecil  apa  pun unsupportive  behaviour  itu,  membuat Pama  berpotensi  tidak  memiliki  daya saing,” kata Yuli menandaskan. Bila  sudah  teridentifikasi,  langkah berikutnya adalah melakukan perubahan paradigma  atau  paradigm  shift yang  dilanjutkan  dengan  pemberian contoh  (lead  by  role  model).

Sekadar gambaran,  karyawan  Pama  punya kebiasaan  menyeberang  sungai  dengan menggunakan motor boat. Namun, ada paradigma bahwa orang yang memakai life  jacket  adalah  orang  yang  tidak berpengalaman,  tidak  bisa  berenang, dan penakut. ”Karyawan memilih tidak memakai  life  jacket  daripada  dicap penakut,” ungkapnya.

Nah,  perlu  waktu  untuk  mengubah paradigma tersebut. Menurut Yuli, jika kampanye  perubahan  dilakukan  secara konsisten,  paradigma  karyawan  akan berubah. ”Perubahan yang gagal biasanya terjadi karena sosialisasinya terhenti di tengah jalan,” tambahnya. Dengan  bergesernya  paradigma, perusahaan lalu membentuk kelompok-kelompok sebagai role model. ”Hanya segelintir orang yang kami jadikan agen perubahan. Tanpa  role  model,  susah mencontohkannya,” ujar Yuli memberi alasan.

Di  Pama,  role  model  bukan hanya  berasal  dari  orang-orang  yang disenangi. Perusahaan  juga  mencari role  model  dari  orang-orang  yang perilakunya sulit. “Orang yang sulit itu biasanya suka mencari perhatian dan eksitensi.  Yang  saya  lakukan  adalah menjadikan  orang-orang  sulit  ini sebagai  promotor  yang  didengarkan. Biasanya mereka mau dan senang, dan akhirnya  berkontribusi  ke  behaviour change,” tutur Yuli.

Langkah berikutnya adalah trial & error, yaitu  membiarkan  setiap  orang  berani mencoba  dan  melakukan  kesalahan. Setidaknya,  ada  empat  sampai  enam orang  yang  mempunyai  tugas  sebagai promotor perubahan perilaku atas unit kerjanya. Mereka berlatih dan mendapat perlengkapan.  ”Kami  menjadikan mereka  orang-orang  istimewa  sebagai panutan  untuk  melakukan  perubahan dan mengidentifikasi masalah di setiap unit kerjanya,” ungkap Yuli.

Trial  and  error  akan  membuahkan keuntungan. Karyawan akan tahu cara mana  yang  tepat  dan  tidak.  Dengan berjalannya  waktu,  perusahaan  akan mendapatkan  benefit    dari  trial  & error  tersebut.  ”Setelah  itu  mereka meminta  kelompoknya  dan  orang  di luar kelompoknya untuk ikut berubah. Konsep  yang  kami  gunakan  untuk melakukan  perubahan  ini  seperti di  multi  level  marketing,”  ujar  Yuli membuka rahasia. Adaptasi dari sistem multi level marketing ini dirasakannya cukup  efektif.  Setelah  perilaku  yang buruk  berubah,  langkah  berikutnya dapat  dilakukan,  yaitu  perumusan norma  kelompok.  ”Terakhir,  muncul perilaku  yang  mendukung  atau supportive  behaviour,”  katanya menuntaskan.

Pama  memiliki  jargon  “6et  Into  Your Blood”  (dibaca:  Get  into  Your  Blood). Nilai ini berkaitan erat dengan program kultur  Pama.  Setiap  karyawan  wajib mengetahui  enam  nilai  ini,  yaitu synergized team, act responsibility, cope with any challenge and make it happen, continuous improvement, safety health & environment is our way of life, dan add value  to  stakeholders.  Nyatanya, tidak  semua  karyawan  tahu  mengenai nilai inti ini. Yuli  menekankan,  sosialisasi nilai  inti  mutlak  dilakukan  secara berkesinambungan. “Yang  paling penting  adalah,  bagaimana  hal  itu masuk ke dalam keseharian karyawan. Apakah  sudah  berdampak  kepada produktivitas karyawan? Apakah sudah menjadi daya saing perusahaan? Jadi, harus  ada  tolok  ukurnya,”  katanya menegaskan. ”Setelah sosialisasi, kami melakukan  internalisasi,”  lanjutnya.

Langkah  pertama  dari  proses internalisasi  adalah  membangun  sel-sel. Yuli menjelaskan, setiap sel terdiri dari  4  –  5  orang  yang  disebut  mitra pengubah (MP). Saat ini tersebar 1.200 agen perubahan di Pama dari total 15 ribu karyawan. Yuli sadar betul bahwa divisi HR tidak mungkin bekerja sendirian. Karena itu pihaknya  membentuk  komite  culture management  sebanyak  12  orang. ”Kami minta 12 petinggi Pama menjadi komite, 10 orang berasal dari non-HR dan dua orang dari HR. Semua strategi dan policy ke depan yang akan kami lakukan dihasilkan oleh 12 orang ini,” tuturnya  seraya mengungkapkan, komite  menggelar  rapat  rutin  setiap Senin  pagi  selama  satu  jam  untuk meng-update  program  mereka.  Yuli menggambarkan  komite  ini  sebagai think-thank  perubahan  perilaku  di Pama.

Menjadi salah satu mitra pengubah (MP) dilakoni  Elizabeth  Widi  Susanti,  staf HR Organization  Development  Oficer PT  Pamapersada  Nusantara.  “Saya excited  ketika ditunjuk  menjadi  MP. Menurut  saya,  ini  merupakan  strategi human capital yang bagus. Karena MP diposisikan sebagai problem solver dalam menghadapi  kasus-kasus  di  lapangan,” kata gadis yang biasa dipanggil Liza, ini.

“Kami me-review rencana setiap saat. Jika ada yang mandeg, kami pikirkan caranya  untuk  mendapatkan  solusi,” paparnya. Liza menyadari, kemampuan komunikasi  yang  baik,  keterbukaan, dan  mau  menerima  masukan  orang lain  adalah  modal  utama  dalam menjalankan misi MP. “Yang menarik dari  pengalaman  menjadi  mitra pengubah  adalah  bertemu  dengan banyak orang. Saya jadi tahu bagaimana tips dan trik menghadapi orang. Tidak ada teorinya, tapi kalau menjalankan dan  merasakannya  sendiri,  otomatis akan  tahu  strateginya,”  raut  wajah senangnya menandaskan.

Pama  sudah  membuktikan  bahwa perilaku  dan  kultur  bisa  diatur  dan diukur.  Jika  perubahan  ini  terbukti berhasil  meningkatkan  produktivitas dan pendapatan Pama, bukan mustahil cara ini juga dapat diimplementasikan di tempat lain. Tapi ingat, identifikasi dahulu  masalahnya,  baru  melakukan perubahan yang terencana.  (rina suci handayani)

Artikel ini pernah dimuat di Majalah Human Capital, Mei 2010