Membangun Pengikut Andal dengan Efek Pygmalion

 

Berbeda dengan kebanyakan orang yang lebih tertarik untuk meneliti topik leadership dari sisi seorang leader (pemimpin), Handry Satriago, President of General Electric Indonesia, mengambil langkah sebaliknya. Bermula dari membaca sebuah buku berjudul Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders yang ditulis oleh Barbara Kellerman, Handry berkeyakinan, keberhasilan pemimpin sangat dipengaruhi oleh keberadaan followers (pengikut) yang baik. Dari pandangan itulah ia mulai mencari tahu hubungan antara pemimpin dan pengikut.

Handry mengutip pendapat Kellerman yang mengatakan bahwa bad leaders hanya akan menjalankan keburukannya jika dia dikelilingi oleh bad followers. “Bad leaders tidak akan dapat menjalankan keburukannya jika followers-nya bukan orang-orang yang melulu mengikuti tanpa berpikir, berargumen, bertanya, dan kalau perlu, bertindak setuju dengan leaders-nya. Sebaliknya, good leaders memiliki good followers,” papar Handry saat membacakan ringkasan disertasinya di hadapan sidang promosi Doktor pada Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (FEUI), Depok, 23 Juli 2010.

Kepada para undangan yang hadir di sidang promosinya, Handry menjelaskan, jauh sebelum Kellerman mencetuskan idenya mengenai konsep followership, pada 1962, Stanley Milgram (28), seorang psikolog muda dari Universitas Yale, AS, membuat sebuah eksperimen yang kontroversial untuk menjawab pertanyaan sederhana: “Kenapa followers mengikuti perintah leaders?” Eksperimen yang kemudian terkenal dengan nama “The Obedience to Authority” atau kepatuhan pada otoritas pimpinan, ini dibuat Milgram atas dasar kegundahan hatinya melihat realitas bahwa tentara Nazi Jerman yang notabene adalah manusia – yang seharusnya dilengkapi dengan hati nurani – mau mengikuti perintah untuk melakukan pembantaian ras atau holocaust.

Handry mengisahkan, dalam eksperimennya Milgram merekrut orang-orang yang diberi sebutan “Guru atau Penanya” yang berasal dari beragam ras dan tempat tinggal. Orang-orang ini diberi daftar pertanyaan (sekitar 20-30 butir pertanyaan), yang harus ditanyakan kepada seorang “Murid atau Penjawab” yang duduk di sebuah kursi dan dipasangi setrum listrik di badannya. Tiap kali pertanyaan yang diberikan dijawab salah oleh sang murid, maka si guru akan menyetrumnya. Makin banyak jawaban yang salah, makin banyak dan makin tinggi intensitas setruman yang diberikan guru kepada muridnya. Yang menarik, guru tersebut tidak diberitahu bahwa sang murid sebenarnya adalah aktor yang disewa untuk menunjukkan aksi kesakitan tiap kali mereka tidak mampu menjawab pertanyaan dan kena setrum.

Menurut Handry, ada lebih dari 1000 orang “Guru atau Penanya” yang mengikuti eksperimen ini. Hasilnya cukup mengagetkan: lebih dari 60 persen responden patuh membacakan daftar pertanyaan serta mau menyetrum sampai daftar pertanyaan habis, dan mencapai tingkat setruman hingga 450 Volt; 100 persen responden menyetrum sampai tingkat 300 Volt; dan tidak ada yang berhenti di awal proses eksperimen.

Atas hasil eksperimennya itu, lanjut Handry, Milgram kemudian membuat postulasi yang sangat kontroversial tapi juga memberikan terobosan pemikiran yang menarik. Pada dasarnya manusia akan mengikuti apa pun yang diperintahkan oleh atasannya atas dasar hierarki dan otoritas, walaupun perintah tersebut sampai menyakiti orang lain. Dari eksperimen ini pula berkembang konsep followership, yang memacu Handry untuk menelitinya lebih dalam lagi.

Sekitar 20 tahun setelah eksperiman Milgram, muncul buku pertama yang membahas tentang followership berjudul The Art of Followership: How Great Followers Create Great Leaders and Organizations. Dalam buku itu untuk pertama kalinya Kelley menjelaskan tipe-tipe follower. Tipe-tipe tersebut dilihat dari hubungan antara pengikut dengan atasannya. Menurut Kelley, ada empat jenis karakter pengikut, yaitu: aktif, independent, pasif dan dependent. Setiap pengikut minimal mempunyai dua sifat dari empat karakter tersebut.

Pertama, pengikut yang mempunyai karakter aktif dan independent. Ini adalah tipe pengikut ideal, di mana ia mampu menjalankan semua perintah atasannya tanpa bergantung pada kekuasaan atau otoritas pemimpin. Kedua, adalah pengikut pasif dan dependent. “Mereka menyebut tipe ini sebagai sheep atau domba dengan alasan pengikut tipe ini sangat mudah diatur dan tidak punya pilihan selain mengikuti perintah atasannya,” Handry menuturkan. Tipe yang merepotkan, menurut Handry, adalah pengikut yang aktif namun dependent. Bisa dibayangkan, di saat pengikut menjadi tumpuan pemimpin, ia tidak mampu memutuskan sendirian, sehingga selalu ada kompromi. “Pengikut tipe ini adalah segelintir orang yang tidak mau berkonflik dengan atasan,” ujarnya. Sementara tipe terakhir, pasif dan independent, dinilai Handry, lebih membahayakan. “Ia mengetahui segala sesuatu, tetapi memilih untuk tidak menyampaikannya kepada atasannya. Dia hanya melaporkan yang pentingpenting saja,” katanya.

Saat tertarik untuk menggali hubungan antara pemimpin dan pengikut, Handry mengaku kesulitan lantaran kajian dan studi yang khusus membahas aspek followership masih sangat terbatas. “Kebanyakan orang berpendapat, dalam leadership faktor yang paling penting adalah sosok leaders. Misalnya, bagaimana leader harus memiliki kharisma, visi, dan cara memimpin yang cocok. Sedangkan followers dianggap sebagai bagian yang lemah, sekadar mengikuti, yang dipengaruhi, dan tidak penting dalam pembahasan leadership,” ujarnya menjelaskan. Berbagai pelatihan manajemen pun sebagian besar membahas sisi leaders-nya saja. “Jarang sekali ada kursus mengenai followership, dan mungkin tidak akan banyak peminatnya,” Handry melanjutkan. Handry mengambil contoh kasus Enron dan obat Vioxx di perusahaan farmasi Merck, untuk menunjukkan hubungan yang erat antara leaders dan followers. Dua kasus tersebut terjadi karena pengikut tidak berani menyampaikan pendapat mereka walaupun mereka tahu ada yang tidak beres dalam perusahaan mereka.

Efek Pygmalion

Handry menemukan lebih banyak penelitian leadership yang pengaruhnya berasal dari atasan ke bawahan (top down), sampai akhirnya ia menemukan teori Pygmalion – berasal dari mitologi Yunani yang diambil dari nama seorang pematung. Ceritanya, suatu hari Pygmalion membuat patung wanita cantik. Lucunya, ia jatuh cinta pada patung buatannya itu. Saking cintanya pada patung tersebut, ia berdoa agar patung tersebut berubah menjadi manusia sungguhan. Permintaan Pygmalion pun terkabul, alkisah mereka hidup bahagia selama-lamanya.

Di tengah proses mencari literatur tentang followership, Handry menemukan bukti empiris adanya peran dan kemampuan pengikut yang memengaruhi kinerja pimpinan, sehingga membuktikan keberadaan efek Pygmalion yang arahnya terbalik dari pengikut ke pemimpin. Menurutnya, sejak akhir 1970-an, para ahli sudah melihat adanya fenomena efek Pygmalion dalam manajemen. Efek ini menyatakan, jika pemimpin memberikan ekspektasi yang tinggi terhadap bawahannya, maka bawahannya akan merasa dipercaya, yang akhirnya menbuat dia berprestasi lebih tinggi dari rata-rata prestasi yang dapat dicapai oleh bawahan tersebut.

Di kemudian hari, ada seorang guru yang merasa bahwa efek Pygmalion ada hubungannya dengan motivasi dan ekspektasi. Ia membuat percobaan di sekolahnya dengan membagi murid-muridnya ke dalam tiga perlakukan. Di kelas pertama, murid-murid diberikan ekspektasi tinggi, yaitu harapan bahwa mereka akan berhasil dengan nilai yang tinggi. Sementara situasi sebaliknya (ekspektasi rendah) ia berikan kepada kelas kedua. Di kelas ini guru tampil sebagai sosok yang meragukan kemampuan muridnya, mereka ditakuttakuti dengan ancaman tidak lulus. Dan kelas terakhir merupakan kelas kontrol, dalam arti tidak diberikan ekspektasi sama sekali.

Berjalan satu semester, ternyata kelas yang diberikan ekspektasi tinggi menghasilkan nilai yang jauh lebih baik dibandingkan dua kelas lain. Handry menyimpulkan, pemimpin dapat memberikan ekspektasi yang tinggi kepada pengikutnya bila interaksi di antara mereka berjalan kuat. Dari hal tersebut Handry ingin mengetahui, apakah pengikut dapat memengaruhi kinerja pemimpin jika pengikutnya memberikan ekspektasi yang tinggi kepada atasannya? “Pertanyaan ini yang melatarbelakangi pemikiran saya. Kalau itu terjadi, akan sangat menarik followers bisa memberikan ekspektasi kepada leader-nya,” ungkap Handry.

Handry tidak asal bicara tentang efek Pygmalion ini. Sejatinya, efek Pygmalion berkaitan erat dengan sejarah hidup yang dilaluinya. Ketika ia jatuh sakit – Handry divonis mengidap sakit Kanker pada 1987 dan harus menjalani operasi – ia mampu menghadapi penyakitnya dan bahkan mencapai banyak prestasi. “Saya merasakan efek Pygmalion dalam kehidupan saya,” ungkap lelaki kelahiran Pekanbaru, 13 Juni 1969, ini.

Ketika ia menghadapi kenyataan bahwa kakinya lumpuh dan tak bisa menaiki tangga menuju kelasnya di lantai 4 saat kuliah di Institut Pertanian Bogor jurusan Teknologi Industri, teman-temannya memberinya keyakinan bahwa dia pasti bisa menaiki tangga sampai ke atas. Meski harus dibopong, dan itu terjadi setiap hari, ia bertambah yakin dengan dirinya. Tadinya, Handry berpikir, hanya orang gila yang mau naik ke lantai 4 tanpa berpikir bagaimana turunnya. Namun, berkat kepercayaan yang ditanamkan teman-temannya, ia berhasil melaluinya.

“Begitu orang yakin bahwa Anda mampu melakukannya, akan timbul kepercayaaan pada diri sendiri. Sehingga saat kita mengeksekusinya dengan sekuat tenaga, hal itu akan berubah menjadi kinerja,” tutur pria yang menyukai traveling, ini. Handry percaya, pada saat Tuhan Yang Mahakuasa memberinya ujian, di saat yang sama Dia juga memberi kekuatan dengan menyediakan teman-teman maupun keluarga yang selalu memberi dukungan dan keyakinan.

“Saat mau nonton konser musik Iwan Fals di Istora Senayan belasan tahun lalu, tribunnya tinggi sekali. Saya tidak mau terlihat bodoh dengan memaksakan diri naik ke atas,” ujarnya blak-blakan. Namun, kekuatan lagi-lagi datang dari keyakinan. Ia berpikir, daripada ditinggal sendirian di bawah, lebih baik naik ke atas dan teriak-teriak bersama teman-temannya. “Itulah yang terjadi. I’m be the follower of them,” katanya diiringi tawa terbahak-bahak.

Untuk membuktikan hal itu, lulusan dari Sekolah Bisnis Institut Pengembangan Manajemen Indonesia (IPMI) ini mengaku, menemukan kesulitan. Sejauh ini, belum ada disertasi yang meneliti tentang masalah tersebut sebelumnya. Ia kemudian mencari teori apa yang bisa menghubungkan antara ekspektasi pengikut dengan kinerja pemimpin. Akhirnya, ia mulai dengan tiga teori dasar, yaitu: image compatibilty (kecocokan citra), leaders-members exchange (LMX), dan influence theory.

“Setiap orang punya citra ideal seorang pemimpin di kepalanya, dan sering kali berbeda-beda. Dalam benak pengikut, seorang pemimpin yang baik mesti berlaku tegas, sementara pada kenyataaannya berbeda. Pada saat inilah problem mulai terjadi ketika pengikut berinteraksi dengan pemimpin dan dia melihat faktanya berbeda. Terjadilah gap antara citra ideal dengan actual image, keseharian bosnya dalam berinteraksi langsung dengannya. Hal ini membuat sudut pandang antara atasan dan bawahan berbeda, dan hasilnya ketika mereka berinteraksi gap ini memengaruhi tingkat atau cara berhubungan antara followers dan leader,” katanya menjelaskan.

Berbicara tentang kepemimpinan, Handry yakin, erat kaitannya dengan relationship. “Tidak aneh bila ada seorang leader yang meninggalkan pekerjaannya lalu ditangisi banyak orang,” tuturnya. Menurutnya, hal itu dimungkinkan bila ada intensitas yang tinggi antara pemimpin dan pengikutnya. Nah, bagaimana pemimpin membangun relasi dengan anak buahnya jika perusahaaannya memiliki karyawan hingga ribuan orang?

Menjawab pertanyaan ini, Handry menganalogikannya begini: “Bila kita masuk pertama kali di sebuah organisasi, image yang terbentuk pada atasan kita adalah opini yang berkembang di lingkungan tersebut.” Handry menyebut nama Jack Welch, mantan CEO GE, sebagai salah satu contoh pemimpin yang kehadirannya sangat dirasakan oleh karyawan, bahkan sampai ke pegawai di level bawah. Menurut survei, Jack Welch meluangkan 60 persen waktunya untuk mengurusi orang. “Salah satu alasan Jack Welch melakukan itu karena dia ingin menjamin followers-nya adalah good followers,” tutur Handry memberi alasan.

Ia menilai, komunikasi dan persepsi yang terjalin antara pemimpin dan bawahannya dimaksudkan untuk menghilangkan kesenjangan. “Bila informasi yang didapat tidak sesuai dengan fakta, tingkat deviasinya akan semakin tinggi pada diri followers. Mereka akan memakai informasi itu terus-menerus sebagai pakem untuk menilai seorang leader. Di sinilah influence (pengaruh) akan menentukan seberapa berhasilnya hubungan antara atasan dan bawahan,” tuturnya mantap.

Dalam pandangannya, banyak kejadian yang penjelasannya akan lebih indah dan lebih berwarna bila dilihat dari dua arah. “Dulu bila Pak Harto lebih bersabar dan mau mendengarkan followers atau rakyatnya, peristiwa jatuhnya mungkin tidak berdampak terlalu parah,” ujarnya berpendapat.

Tugas dan Tanggung Jawab Baru

Ketika HC bertanya, mengapa ia begitu terobsesi dengan studi followership ini, sambil mengangkat bahu Handry mengatakan, “Saya juga tidak tahu apa alasan konkretnya. Entah kenapa saya sangat tertarik dengan tema ini.”

Berdasarkan pengamatan HC, Handry memiliki sifat pantang menyerah. Kiranya sifat inilah yang mengantarkannya menyelesaikan disertasi ini kendati harus menempuh waktu cukup panjang, 6 tahun. “Saya selalu melihat hidup ini separuh kosong, bukan separuh penuh,” katanya. “Jika kita merasa sudah penuh, kita tidak akan berbuat apa-apa lagi. Lain ceritanya jika gelasnya masih setengah kosong. Kita akan selalu mengisinya,” Handry menambahkan.

Terhitung 1 September ini, Handry menyandang posisi baru sebagai President of GE Indonesia. Tentu, ini merupakan sebuah jabatan bergengsi dan impian bagi banyak orang. Sejak memulai karier di GE sebagai Bussiness Development Manager pada 1997, hingga menduduki posisi terakhir sebagai Director of Power Generation di GE Energy sebelum akhirnya dipromosikan menjadi orang nomor satu di GE Indonesia, Handry optimistis, dapat terus berkarier di GE karena perusahaan ini tak pernah membeda-bedakan orang.

Barangkali, itu pula yang melatarbelakangi ketertarikannya untuk mendalami bidang kepemimpinan dari sisi para pengikut. “Kalau pengikut kita begitu-begitu saja, itu malah berbahaya,” ujarnya terus terang. Karena itulah, ia merasa betapa pentingnya memberdayakan bawahan di perusahaan. Tak heran jika para pemimpin di GE selalu memberikan tantangan kepada pengikutnya. “Pemberdayaan karyawan memberikan pengaruh yang baik dalam sebuah hubungan kerja,” ujarnya. Handry yakin, pemberian motivasi dari pimpinan kepada bawahan akan mampu menciptakan pengikut-pengikut yang dapat diandalkan, dan pada gilirannya memberikan efek positif kepada sang atasan.

Hubungan antara Pemimpin (Leader) dan Pengikut (Follower)

• Leaders perlu mengetahui keinginan-keinginan bawahan, dan lebih mengenal followers mereka. • Leaders lebih memacu followers untuk mengemukakan pendapat, mengeluarkan ide-idenya, dan tidak melulu hanya bersikap taat kepada atasannya. • Followers harus mengetahui pentingnya peranan mereka dalam proses leadership. Mereka dapat berkontribusi besar dalam pembentukan leaders yang baik. Pengaruh followers dalam taktik inspirational appeal dapat mempengaruhi leaders mereka. • Perusahaan perlu mempersiapkan followers dalam konteks adanya leaders baru. Dengan mempersiapkan followers, memberi penjelasan siapa leaders baru tersebut, membuat program asimilasi, dan menampung keinginan-keinginan serta ekspektasi followers. • Perusahaan akan mendapat keuntungan dengan terciptanya hubungan yang lebih efektif antara leaders dan followers.